Vedení lidí

Kód: MD/6/CIKS01

Překlad názvu: Netechnický dialog: vedení a management

Autor: Tanda, Wayne K

Zdroj: Institute of Transportation Engineers. ITE Journal, Washington; 2000; roč. 70, č. 5; s. 20.

Výtah:

Vést ostatní znamená stále je inspirovat, aby pracovali společně jako tým a aby následovali svého vedoucího za účelem dosažení společných cílů. Vedoucí musí mít jasnou vizi cíle a zároveň musí být schopen tuto vizi formulovat. Management znamená efektivní a účinné využívání zdrojů a času tak, aby bylo dosaženo jasně definovaných cílů. Schopnost úspěšně vést lidi začíná tím, že jim je vedoucí pracovník schopen citlivě naslouchat. Vedoucí pracovníci činní v oblasti přepravy musí umět dobře a účinně spolupracovat v interdisciplinárních týmech.

Kód: MD/6/CIKS02

Překlad názvu: Vedení a řízení odborníků v 21. století

Autor: Elizer R Marshall Jr

Zdroj: Institute of Transportation Engineers. ITE Journal, Washington; 2000; roč. 70, č. 5.

Výtah:

Vedení institutu ITE (Institut dopravního inženýrství) a jeho koordinační výbor zjistily potřebu poskytovat větší podporu a vzdělání svým členům při rozvoji jejich odborných dovedností, obzvláště co se týká vědeckých poznatků, praktických dovedností, které souvisí s vedením lidí, a schopnosti vést spolupracovníky. Bylo definováno osm kroků, jak mají pracovníci sami provádět vyhodnocování za účelem zlepšení schopnosti logického myšlení, a při pomoci těm pracovníkům, u kterých je třeba zlepšit organizační a vůdčí schopnosti a zkušenosti. Jedná se o tyto kroky: 1. definování úkolu a spoluúčast na něm, 2. motivace a schopnost udržet si ty nejlepší pracovníky, 3. tvorba týmu, 4. rozvíjení schopností těch nejlepších vedoucích pracovníků, 5. vytváření profesionálního přístupu, 6. vytváření respektu a důvěryhodnosti, 7. schopnost prodat sám sebe i svoji organizaci, 8. vytváření efektivní organizační struktury.

Kód: MD/6/CIKS03

Překlad názvu: Návod na úspěch pro vedoucí pracovníky a manažery

Autor: Hofener, Steven D.

Zdroj: Institute of Transportation Engineers. ITE Journal, Washington; 2000; roč. 70, č. 5; s. 28.

Výtah:

Odborníci pracující v oblasti veřejné dopravy a spedice mohou uspět na všech stupních řízení v jakékoliv firmě. Důležitým faktorem úspěchu je správné sebehodnocení. V oblasti sebehodnocení musí každý zvolit správnou úroveň vlastní zodpovědnosti, která je nezbytná pro úspěšnou kariéru. Stanovení cílů představuje důležitý krok pro každého člověka a vyžaduje to učinit mnohá rozhodnutí. Schopnost správného písemného vyjadřování je nezbytná na všech úrovních kariéry. Praxe se zde nedá ničím nahradit. Schopnost řádné ústní komunikace je též velmi důležitá. Uvšechorganizací jsou možnosti, jak se naučit vést lidi, u firmy ITE je to například možné na úrovni místních či okresních poboček, zároveň ale i na mezinárodní úrovni. Všichni dobří vedoucí pracovníci a vůdčí osobnosti se vyznačují jistými vlastnostmi, jako je například schopnost vidět problémy v celku, schopnost delegovat zodpovědnost či oprávnění a schopnost vést tým.

Kód: MD/6/CIKS04

Překlad názvu: Vytváří kultura vaší společností vůdčí typy?

Autor: Parry, Ken

Zdroj: New Zealand Management, Auckland, 2000, roč. 47, č. 4, s. 36.

Jako každá skupina lidí, tak i každá firma se vyznačuje a je ovlivňována určitými kulturními normami. Proto při každém výzkumu managementu je nezbytné pochopit, jak kultura ovlivňuje a formuje život ve firmě. V roce 1999 byl proveden na Novém Zélandě výzkum managementu, byla měřena jak kultura transformace tak i kultura transakcí. Trvalá pozitivní korelace byla shledána mezi transformační kulturou a vnímáním efektivity organizace, kdežto trvale negativní korelace byla nalezena mezi transakční kulturou a vnímáním efektivity organizace.

Kód: MD/6/CIKS05

Překlad názvu: Vzdělání se vyplácí – takže jak dál?

Autor: Tapsell, Sherill

Zdroj: New Zealand Management, Auckland, 2000; roč. 47, č. 4; s. 30.

Výtah:

Vzdělání a výcvik byly ve 20. století oblasti, ve kterých docházelo poměrně často k chybám. Takže jakými vlastnostmi se budou vyznačovat ve 21. století lidé, které bude možné dobře zaměstnávat? Na prvém místě jsou to motivace, zodpovědnost, rozhodnost. Na druhém místě je to základní gramotnost, matematické vzdělání a technologická praxe. Za třetí to bude schopnost komunikace, práce v týmu, vůdčí schopnosti, partnerství, schopnost řešit problémy a ochota se dále vzdělávat. Za čtvrté pak mobilita, co se týká lokality, odvětví a role.

Kód: MD/6/CIKS06

Překlad názvu: Mentální strategie pro pracovníky neziskových organizací

Autor: Neck, Christopher P.

Zdroj: Nonprofit World, Madison, 2000; roč. 18, č. 3; s. 27.

Výtah:

Neziskové organizace (jejich placení zaměstnanci i neplacení dobrovolníci) mají k dispozici obrovské množství informací, které mohou sloužit ke zvýšení jejich efektivity. Tyto organizace však často přehlížejí jednu velmi významnou strategii, kterou je řízení mentálních procesů. Dále uvádíme tři strategie, jak značně zlepšit své myšlení: 1. postavit se proti destruktivním očekáváním, 2. změnit svůj vnitřní dialog, 3. řídit a ovlivňovat své mentální představy .

Kód: MD/6/CIKS07

Překlad názvu: Inovace ve firmách nabízejících zboží každodenní potřeby

Autor: Burnett-Doering, John

Zdroj: NPN, National Petroleum News, Chicago, 2000; roč. 92, č. 5; s. 28.

Výtah:

Tržní prostředí firem, které nabízejí zboží každodenní potřeby, je více než náročné, je totiž přímo hyperkonkurenční. Trvale udržitelná konkurenční výhoda se vytrácí s tím, jak se obchodní řetězce snaží vzájemně urychleně kopírovat inovace v oblasti obchodního provozu, organizace dodávek a skladového hospodářství a aplikovat podobné technologie. Získat konkurenční výhodu za této situace vyžaduje více než pouze strategickou spolupráci, fůze či stálý růst. Společnost, která by se v tomto tržním prostředí na poli tvorby zisku mohla stát vůdčí, bude ta, která bude schopna neustále aplikovat strategické inovace. Průmysl a obchod se zbožím každodenní spotřeby, který původně ve velké míře aplikoval kreativní koncepce, nyní ztrácí svůj tvůrčí potenciál. Obchodníci obchodující se zbožím každodenní potřeby nejsou schopni se vymanit z tradičních přístupů. Inovace jsou totiž nejen nákladné ale často i neúspěšné.

Kód: MD/6/CIKS08

Překlad názvu: 10 kvalitativních rysů v oblasti bezpečnostní kultury

Autor: Scott E., Geller

Zdroj: Professional Safety, Park Ridge; 2000; roč. 45, č. 5; s. 38.

Výtah:

Jsou definovány klíčové rozdíly mezi bezpečnostním managementem a bezpečnostním vedením.Cílem je doložit potřebu zvýšení podílu bezpečnostního vedení, což je něco jiného než bezpečnostní management. Deset kvalitativních rysů vedoucího pracovníka se týká každého zaměstnance činného v pracovním procesu, platí tedy i pro vedoucí pracovníky: 1. zaměřenost vedoucího pracovníka na proces, 2. vzdělávání vedoucích pracovníků, 3. vedoucí pracovníci mají používat podmíněná prohlášení, 4. vedoucí pracovníci nejprve naslouchají, 5. vedoucí pracovníci podporují vlastnictví, 6. vedoucí pracovníci povzbuzují provádění výběru, 7. vedoucí pracovníci vyvolávají očekávání, 8. vedoucí pracovníci důvěřují, ale ověřují, 9. vedoucí pracovníci se nespokojí pouhými číselnými údaji, ale jdou dále k podstatě věci, 10. vedoucí pracovníci dokáží rozlišovat.

Kód: MD/6/CIKS09

Překlad názvu: Válka při získávání talentů pro vedoucí funkce: šest vývojových trendů, kterými se vyznačuje oblast získávání pracovníků

Autor: Barnet, Robert

Zdroj: The Futurist, Washington; 2000; roč. 34, č. 3; s. 35.

Výtah:

Tváří v tvář významným změnám závisí přežití firem na kvalitě jejich vedoucích pracovníků. Společnosti si jsou stále více vědomy významu vedoucích pracovníků jako faktoru diferenciace na poli konkurence. Konkurenční tlaky rovněž vyvolávají darwinistický výběr mezi firmami, které se zabývají vyhledáváním vedoucích pracovníků, dále pak mezi personálními odděleními firem a stejně tak i mezi potenciálními uchazeči o místa vedoucích pracovníků – což je nutí odložit mnohé tradiční přístupy ve prospěch nových strategií, které zcela nově definují vyhledávání, výběr a najímání vedoucích pracovníků.

Kód: MD/6/CIKS10

Překlad názvu: Jak může vytvoření partnerství se zákazníkem zvýšit vaší konkurenční výhodu

Autor: Atkins, Richard C.

Zdroj: The Journal for Quality and Participation, Cincinnati; 2000; roč. 23, č. 3; s. 35.

Výtah:

Dlouhodobé dosažení konkurenční výhody je konečným cílem mnoha firem. Vytvořit a trvale udržet konkurenční výhodu znamená, že se vedení společnosti snaží poskytovat svým zákazníkům stále dokonalejší služby. Bohužel však příliš omezená definice služeb poskytovaných zákazníkům neumožňuje při jejich poskytování, aby došlo ke skutečnému partnerství mezi zákazníky a dodavateli, což by se projevilo jako přínos ve prospěch konečných zákazníků. Dosažení skutečného partnerství se zákazníkem je možné, vybuduje-li si firma kompetentní přistup. Přitom je třeba mít na mysli, že: 1. zlepšování procesů znamená více, než pouze efektivní činnost uvnitř vaší vlastní divize nebo oddělení, 2. jít ke kořenům problému a řešení vyžaduje od organizace schopnost efektivně a účinně identifikovat a řešit problémy, 3. zaangažovat ostatní nezúčastěné osoby znamená vytvořit z vašich zaměstnanců, dodavatelů a významných zákazníků součást celého procesu, 4. kritickým prvkem je týmová pracovní aktivita uvnitř vaší stávající organizační struktury.

Kód: MD/6/CIKS11

Překlad názvu: Proč dochází ke střetům mezi firemními odborníky na jakost a externími konzultanty

Autor: Lacey, Miriam Y.

Zdroj: The Journal for Quality and Participation, Cincinnati; 2000; roč. 23, č. 3; s. 57.

Výtah:

Odborníci, kteří se zabývají jakostí a kteří pracují na plný úvazek v jedné určité společnosti, jsou často žádáni, aby pracovali společně s ostatními poradci. Často bývá spolupráce s externím poradcem velmi inspirující a uspokojivá, někdy však vede k frustraci a ke zmatkům. Výzkumem se zjistilo, že pokud se poradci soustředili na zásady jakosti – a aplikovali požadavky na nejvyšší jakost, jak tomu bylo například v případě činnosti komise znalců Malcolm Balridge National Quality Award, která prováděla diagnózu firemních nedostatků – dochází ve většině případů k úspěšné spolupráci. Zároveň docházelo i k vzájemnému zvyšování kvality činnosti obou stran. Avšak ne všechny vztahy poradců jsou takto bezproblémové. Někteří poradci zaměření na rozvoj organizace často neberou v úvahu nebo nerespektují profesionalitu ani činnost odborníků, kteří jsou ve firmách zaměstnáni na plný úvazek. Tito externí poradci pro rozvoj organizace mohou ovlivňovat ve velké míře výkonnost firmy, a to zvláště v oblastech, které byly definovány komisí znalců Balridge Award. Jsou to: vedení, strategie, organizační klima, lidské zdroje a hodnoty. Byl vypracován dotazník, jehož cílem je vyhodnotit, proč dochází ke střetům mezi externími poradci a odborníky na jakost, kteří jsou ve firmě zaměstnáni na plný úvazek.

Kód: MD/6/CIKS12

Překlad názvu: Proč se kontroloři brání provádění změn a jak je mají řešit

Autor: Mann, David W.

Zdroj: The Journal for Quality and Participation, Cincinnati; May/Jun 2000; roč. 23, č. 3; s. 20.

Výtah:

Firemní kontroloři se brání změnám, protože změny je obvykle staví do špatného světla. Předpokládá se totiž, že vedoucí pracovníci vědí, co se ve firmě děje. Pokud tomu tak není, vzniklé potíže často vyvolávají otázky týkající se kompetence vedoucích pracovníků. Ať již to je racionální či ne práce kontrolorů probíhá v atmosféře jejich vševědoucnosti, která se od nich očekává. Ačkoliv jsou tato očekávání nesmyslná, způsobují všem velmi dobře známé zmatky v případě, kdy je vedoucí pracovník vystaven otázkám, na které nezná odpověď. Tento problém ještě zvětšuje rovněž tak nerealistický pohled podřízených pracovníků, že kontroloři jsou schopni nalézt veškeré odpovědi. Naštěstí je náprava snadná, protože není třeba požadovat slepou víru ve vedoucí pracovníky, kteří pracují v první linii, a rovněž tak není třeba investovat do přípravy změny. Kontroloři proto musí: 1. trvat na zodpovězení svých vlastních dotazů, 2. klidně zodpovídat dotazy zaměstnanců, a to i v případě, že to není možné provést vyčerpávajícím způsobem, dále pak 3. sami si vytvořit obrázek budoucích změn.

Kód: MD/6/CIKS13

Překlad názvu: Dosahování dokonalosti v oblasti bezpečnosti

Autor: Hansen, Larry L.

Zdroj: Professional Safety, Park Ridge; 2000; roč. 45, č. 5; s. 26.

Výtah:

V posledních 70ti letech se americký průmysl soustředil téměř výlučně na následující faktory bezpečnosti: individuální posuzování, inženýring, vzdělání a jejich uplatňování. Bezpečnostní specialisté dosáhli v těchto oblastech značné dokonalosti. Nyní je však čas rozpracovat specifickou bezpečnostní kulturu, organizační strategie, praktický způsob řízení bezpečnosti a identifikovat skutečné zdroje nehod. Dosažení dokonalosti v oblasti bezpečnosti není výsledkem pouze jedné strategie. Není možné uvádět všeobecná řešení nebo všezahrnující odpovědi, protože zde neexistuje jediná správná cesta. Výhledové dosažení vynikajících výsledků v oblasti bezpečnosti znamená budování její struktury, identifikaci strategií k dosažení dokonalosti a definici postupu, jak dokonalosti dosáhnout.

Kód: MD/6/CIKS14

Překlad názvu: Integrovaná technická, obchodní a interpersonální kompetence napříč celou firmou

Autor: Manners Jr., George E.

Zdroj: Research Technology Management, Washington; 2000, roč. 43, č. 3; s. 28.

Výtah:

Lidé hrají v organizacích 3 role: 1. realizují procesy, 2. řídí procesy, 3. zlepšují procesy. Na počátku tohoto století byly tyto role značně diferencované. Avšak organizace, která chce být opravdu novátorská, musí získat všechny své pracovníky pro to, aby realizovali tvůrčí proces. Vedoucí pracovníci musí zajistit, aby vytvořili spolu se zaměstnanci skutečné partnerství při provádění inovací, a zároveň přitom zabezpečili vědě a technologii její odpovídající místo v tomto procesu.

Kód: MD/6/CIKS15

Překlad názvu: Vztahy se zákazníky

Autor: Secretan, Lance

Zdroj: Industry Week, Cleveland; 2000; roč. 249, č. 10; s. 25.

Výtah:

Komentář uvádí, že přístup ”ber nebo jdi dál”, který používal ve vztahu k zákazníkům a ke svým zaměstnancům Henry Ford, nebude za 25 let na omezeném trhu s pracovními silami již účinný. O potenciální zaměstnance se firmy budou muset doslova ucházet se stejnou finesou a se stejnými marketingovými technikami a metodami tak, jako se snaží získat zákazníky. Společnosti jako jsou Herman Miller, The Body Shop, Home Depot, Medtronic, Nordstrom, Patagonia, SAS Institute, ServiceMaster a Southwest Airlines zaujímají vedoucí postavení ve svém oboru spíše díky svému přátelskému přístupu k lidem než pomocí ”starého marketingu”, zákazníky tedy získávají spíše srdcem než hlavou.

Kód: MD/6/CIKS16

Překlad názvu: Etika může způsobit vzestup i pád odborníků na pojištění

Autor: Egan, Marscha D.

Zdroj: National Underwriter, Chicago; roč. 104, č. 20; Property & casualty/risk & benefits management; s. 27.

Výtah:

Článek uvádí, že dnes více než kdy jindy je nutné, aby všichni odborníci pracující v oblasti pojištění jednali s profesionální etikou. Na pracovníky pojišťoven jsou automaticky kladeny vyšší morální nároky. Dále se uvádějí hlavní kroky, které pomáhají v úspěšném posuzování a řešení etických dilemat, ke kterým dochází v 21. století: 1. musíme definovat etické chování na základě takových pojmů, jako je čestnost, loajalita, férový přístup, respektování ostatních, zodpovědnost, 2. organizace a jejich pracovníci musí pochopit výhody etického chování, mezi které patří: lepšící se pověst, dokonalejší schopnost vést, vyšší morálka, 3. společnosti musí vytvářet etický kodex a trvat na tom, aby ho všichni pracovníci dodržovali. Etické hodnoty se musí stát trvalou součástí kultury společnosti.

Kód: MD/6/CIKS17

Překlad názvu: Přeměna CIO na stratégy v oblasti obchodu

Autor: King, Julia

Zdroj: Computerworld, Framingham; May 8, 2000; roč. 34, č. 19; s. P2.

Výtah:

To, čím se vyznačuje vedoucí pracovník v oblasti informačních technologií (IT), je jeho schopnost využít správných možností, říká Jerry Miller, vedoucí pracovník v oblasti informačních technologií (CIO) firmy Sears, Roebuck and Co. Vedoucí pracovníci IT jsou zajedno v tom, že nacházení nových cest při obchodování a přebírání rizik při realizaci změn vyžaduje znát i ty nejmenší detaily v činnosti společnosti. Realizace rozsáhlých projektů ERP zvyšuje důvěryhodnost CIO, a tím vytváří prostor k přebírání nových rolí, jako jsou například stratégové obchodní činnosti, tvrdí Tim Byers, CIO firmy Shell Energy Services Co., která prodává plyn a elektřinu maloodběratelům za neregulované ceny. Vedení IT ustupuje od dodávek celé řady běžných výrobků. Rozpočet firmy umožňuje provádět inovace na poli IT. Většina CIO tvrdí, že role vedoucího pracovníka IT se stále ještě značně odlišuje od role vedoucího pracovníka v jiných částech organizace.

Kód: MD/6/CIKS18

Překlad názvu: Nezaměstnávejte nesprávné vedoucí pracovníky

Autor: Bennis, Warren,

Zdroj: Harvard Business Review, Boston; May/Jun 2000; roč. 78, č. 3; s. 170.

Výtah:

V Americe se u velkých společností začal projevovat neblahý trend – zrychlující se fluktuace vedoucích pracovníků. Ti stále rychleji do společností přicházejí a zase odcházejí, a doba, po kterou vykonávají svoji funkci, se stále zkracuje. A důvod tohoto vývoje? Většině správních rad není naprosto jasné to, co si představují pod pojmem vykonávání vedoucí funkce, a proto najímají nesprávné lidi. Tento trend by bylo možné změnit, pokud by se správní rady začaly řídit některými směrnicemi. Za prvé by měly společně, přesně a jednotně definovat, co se pod pojmem vedení firmy představují.