Model EFQM – inspirace na cestě k excelenci

Prof.Ing. Jaroslav Nenadál,Csc., VŠB-technická univerzita Ostrava, Katedra kontroly a řízení jakosti

Mnoho evropských firem prochází v současnosti etapou hledání optimální cesty k budoucím vynikajícím výsledkům, jež jim pomohou přežít v ostrém konkurenčním prostředí a ve světě integrace. Evropská nadace pro management jakosti (EFQM) už v r. 1991 vypracovala první z modelů Total quality management (TQM), který měl firmám v tomto směru pomoci. Zkušenosti ukázaly, že jeho aplikace skutečně znamená dosažení stavu určité výjimečnosti - excelence včetně ekonomické prosperity. Excelencí se myslí vynikající působení organizace (tj. firmy) v oblasti řízení a dosažených výsledků, vycházející ze zvládnutí principů a zásad Total Quality Management. Avšak postupem času i ve vazbě na rozvoj systémů managementu bylo nutné i tento model dále rozvíjet.

Dne 21.4.1999 byl v Ženevě v rámci pravidelné EFQM Learning Edge Conference a pak i 1.6.1999 v Ostravě u příležitosti konference Jakost ´99 představen odborné veřejnosti a zejména profesionálům v oblasti managementu jakosti inovovaný model EFQM, který aplikuje všechny podstatné zásady a principy TQM. Oficiální název modelu je The EFQM Excellence Model, který je zároveň registrovanou značkou. Model má 9 hlavních kritérií (viz obrázek modelu), kde procenta, resp. body definují váhu těchto hlavních kritérií. Pro účely posuzování žadatelů o Evropskou cenu za jakost bude inovovaný model využíván od r. 2000. Pro účely samohodnocení a inspirace je však k dispozici okamžitě. Model bude pravidelně každé dva roky přezkoumáván a aktualizován z hlediska jeho komplexnosti a vhodnosti.

Obrázek modelu EFQM

Logika Modelu excelence je poměrně jednoduchá. Vychází z předpokladu, že vynikající výsledky organizace mohou být dosaženy pouze za podmínky maximální spokojenosti externích zákazníků, spokojenosti vlastních zaměstnanců a při respektování okolí. Tyto efekty, souhrnně označované jako výsledky, jsou však podmíněny precizním zvládnutím a řízením procesů, což vyžaduje nejenom vhodně definovanou a rozvíjenou politiku a strategii, ale i propracovaný systém řízení všech druhů zdrojů (lidské zdroje nevyjímaje) a budování vztahů partnerství. To je umožněno adekvátní kulturou a přístupy vedení všech úrovní managementu. Analýzou dat o výsledcích lze v procesech učení se a inovací dávat podněty k dalšímu rozvoji přístupů a nástrojů systémů managementu. Zatímco prvních pět kritérií (tj. nástroje a prostředky) doporučují, jak by mělo být v organizaci postupováno, kritéria výsledků ukazují, co bylo dosaženo.

Jednotlivá hlavní kritéria vyjadřují následující charakteristiky:

Kritérium 1: Vedení

Je orientováno na to, jak řídící pracovníci rozvíjejí a podporují naplňování mise a vize firmy, rozvíjejí hodnoty nutné pro dlouhodobý úspěch a jak jsou tyto hodnoty implementovány prostřednictvím vhodných aktivit a chování řídících pracovníků. Rovněž jsou sledovány procesy angažování v rozvoji systémů managementu ve firmě, v rozvoji vztahů se zainteresovanými stranami i vztahů s vlastními zaměstnanci.

Kritérium 2: Politika a strategie

Zde se klade důraz na postupy toho, jak firma implementuje svou vizi a misi díky jasně formulované strategii orientované na naplňování zájmů a požadavků zainteresovaných stran rozpracované do politiky, plánů, cílů a procesů. Podněty pro rozpracování těchto dokumentů musejí přicházet od zákazníků, z interních procesů měření výkonnosti, benchmarkingu apod.

Kritérium 3: Lidé

Je to kritérium orientované výhradně na řízení a rozvoj lidských zdrojů, včetně takových aktivit, jako jsou řízení a rozvoj znalostí a tvořivého potenciálu zaměstnanců, motivace k týmové práci, zmocnění k provádění procesů, komunikace, odměňování, uznávání a péče o zaměstnance.

Kritérium 4: Partnerství a zdroje

V tomto kritériu je firmám doporučováno, jak mají plánovat a řídit své vnější vztahy postavené na principu partnerství a jak mají rozvíjet své vnitřní materiálové, hmotné, finanční i informační zdroje v zájmu naplňování politiky a strategie i v zájmu efektivního vykonávání procesů.

Kritérium 5: Procesy

Pozornost má být ve firmách věnována procesům navrhování, řízení, udržování a zlepšování všech procesů potřebných k naplňování politiky a strategie, uspokojování zákazníků a jiných zainteresovaných stran a rovněž  ke zvyšování hodnoty produktů dodávaných zákazníkům, přičemž se musí vycházet ze systémového přístupu, potřeb kontinuálního zlepšování apod.

Kritérium 6: Výsledky vzhledem k zákazníkům

Toto kritérium zahrnuje hodnocení všeho, čeho bylo ve firmě dosaženo s ohledem na potřeby a očekávání externích zákazníků, a to jak z pohledu těchto zákazníků, tak i při naplňování interních ukazatelů výkonnosti firmy. Nedílnou součástí těchto výsledků je i loajalita zákazníků, image firmy apod.

Kritérium 7: Výsledky vzhledem k zaměstnancům

Tyto výsledky jsou závislé na zvládnutosti procesů identifikovaných v kritériu 3 – lidé. Jde o to, čeho bylo firmou dosaženo při zvyšování spokojenosti zaměstnanců, přičemž jsou opět zvažovány dva pohledy: pohledy samotných zaměstnanců a relevantní ukazatelé vnitřní výkonnosti firmy.

Kritérium 8: Výsledky vzhledem ke společnosti

Toto kritérium je odrazem principu TQM, které definuje nutnost podílet se na regionálním rozvoji, vstřícnosti k občanům, šetrnosti při využívání neobnovitelných přírodních zdrojů, komunikaci a sdílení informací o výsledcích firmy s okolím, posuzuje se rovněž rozsah externích ocenění firmy apod.

Kritérium 9: Klíčové výsledky výkonnosti

Jsou logickým završením všech aktivit a procesů firmy a bází pro hodnocení výsledků, které firma dosáhla při naplňování své politiky a strategie. Důležité jsou nejenom standardně vykazované ekonomické výsledky, ale i efekty v oblasti sociální, vědomostní apod.

Tato hlavní kritéria se dále člení na kritéria dílčí. Těch je celkem 32 (např. hlavní kritérium 1 obsahuje 4 dílčí kritéria) a všechna jsou konkretizací požadavků na systémy managementu.