Recenze knih

Bainbridge, C. / Designing for Change. A practical Guide to Business Transformation [Navrhujeme změnu. Praktický průvodce transformací podnikání]. Wiley, New York: 1996. 248 s.

”Změna, jak se zdá, je všude...změny kolem nás se dějí bez přestání a se zrychlením...Co je na tom dobré, je to, že potřeba změny v organizaci je žhavá, špatné, že postoj ke změně není vždy pozitivní...změn už bylo dost, říkají mnozí, vzpomínají na poradce, kteří se zaklínali novými vizemi, a sliby managementu, jež se nikdy neuskutečnily...Musíme se však naučit žít se změnami a vyhrají ti, kdo se s tím dokáží porovnat.” Úvod předznamenává, proč byla vydána tato kniha autora z významné poradenské organizace.

Důvodů k změně je dost. Legislativa, zákazníci, globální trh, informační technika, nové obory, povaha práce, budoucí nejistota. Devadesátá léta přinesla recesi, vyvolala v podniku paniku. Podniky se probudily, jsou si vědomy změny, ale málokdy se jim podaří dosáhnout toho, co zamýšlely.

Přišel M. Hammer s novým kázáním: dejte se do skoků ve výkonnosti. Navodil ”reengineering” jako pákostroj přestavby a radikalizace výkonu. Ale reengineering málokde překročil hranice nadšené propagace. Otázka, jak uskutečnit změnu prakticky, zůstala otevřená.

Co se tedy musí udělat, aby se změna nestala jen mrtvou literou: nové procesy se musejí navrhnout a definovat, pak odzkoušet a opravit; osazenstvo se musí školit; podniková kultura se musí předělat; také organizační struktury se musejí přeměnit; způsoby motivováni se rovněž musejí obnovit; je třeba vybudovat nový informační systém; zákazníci, dodavatelé a veřejnost se musejí informovat; ale ovšem především je nezbytné nově koncipovat management.

Na cestě stojí spousta překážek: schopní lidé se neudrží; energie vyhasne; projekt se zhroutí; podnik převezmou noví vlastníci; zapůsobí prokletí informatiky, která se nevyvede; operativní práce znovu převáží; uchýlíme se od hlavní cesty; rozmře se ”paralýza analýzou”.

To jsou slova autorova, když zdůvodňuje svůj odborný literární záměr. O tom pojednává tato kniha, její kapitoly pak rozebírají jak dosáhnout změny s jistotou. Co zachovávat, čemu se vyhnout a jak sdružovat celopodnikovou energii.

Přeskočme k závěru: ”Celou knihu prolíná neutuchající důraz na význam holistického přístupu ke změně...pokus přivodit změnu nějakým jedním faktorem, namísto mnohými, se nepovede.” Podobně se stále zdůrazňuje komunikace, školení a rozvoj lidí. A hlavně je třeba ”identifikace změny”, musí se jasně určit a pak za ni svěřit osobní odpovědnost.

Jak se má zachovat ten, kdo prosazuje změnu: buďte čestný a otevřený; nemějte klapky na očích, hleďte kolem sebe; oživujte svůj tým; všímejte si šeptandy, někdy lépe vystihuje náladu lidí než oficiální informace; stále měňte a ověřujte; ”prodávejte” to, co děláte; stále komunikujte.

Ji

Berndt, R. [ed.] / Global Management [Globální řízení]. Springer, Berlin: 1996. 509 s.

Tak se dnes vydávají německé knihy o řízení: část německy, část v esperantu byznysu, v angličtině. Bez přechodu.

Kniha - sborník s přitažlivým názvem, obsahuje 25 příspěvků od švýcarských (především), německých, francouzských, amerických, kanadských odborníků, převážně profesorů, ale také praktiků. Protože převažuje německý vliv, je kniha přehledná, uspořádaná, má jasné definice a výklad pojmů. A ze stejných důvodů je málo dynamická, drží se v zákrytu (nepouští se do jednotlivých zajímavostí), uvádí spíše méně příkladů. Seriózní pokus vyložit globální problémy v globálním autorském kolektivu.

Sborník je srouben s německou důkladností. Chybí toho málo, pokud vůbec něco. Ale také se švýcarským chladem. Máloco vzruší novotou. Obraz globální konkurence, která tak vzrušuje Američany, nechává evropské odborníky ne bez vzruchu, ale nevyprovokuje je k ”výzvám”. Našemu čtenáři to asi vyhoví, protože je to blíže jeho mentalitě. Ocení soustavnost, názornost, úplnost podání.

Co o tom soudí sami vydavatelé: vydávají sborník ”v době, kdy německé hospodářství ve světové soutěži zřetelně ztrácí půdu”. Když se má říci, proč se zmenšuje německý podíl na světových trzích, svádí se to na ”duševno”. V zásadě to není chyba, ale je to jen část pravdy. Druhá strana mince záleží v tom, že německé podniky na globalizaci nebraly dost ohled. Nedospěly ještě k tomu, že za času zostřeného boje o náklady a inovace se musí znovu promýšlet dělba činností, které vedou k tvorbě hodnoty.”

Kniha v úvodu vyzývá k přehodnocení mezinárodní strategie. Asie (bez Japonska) se dostane se svou ekonomikou o 20 % nad evropskou i americkou úroveň. Potřebujeme, tolik úvod, ”skutečně globální strategie.” Ale to je úloha, která se nevyřeší jen přehozením výhybek myšlení, je třeba celé řady hlubokých změn.

Kniha k tomu vede a radí v následující struktuře: celopodniková strategie; marketing; řízení operací (provozu); finance; controlling a informační soustava; lidské zdroje. Podání se opírá především o cyklus přednášek, které byly vykonány na Graduate School of Business Administration v Curychu (už v roce 1995).

Jaj

Biehal, F. [ed.]: Lean Service. Dienstleistungen der Zukunft für Unternehmen und Non-Profit-Organisationen [Štíhlé služby. Služby budoucnosti pro podniky a neziskové organizace]. Paul Haupt, Bern: 1994. 2. vyd. 195 s.

Sborník statí o novodobých službách v tržním slohu se začíná autorovou příhodou: Zašli jsme do pizzerie na předměstí Washingtonu, D.C. Studentky, zřejmě na letní práci, přinesly jednu pizzu jinou než jsme objednali. Hned se omluvily, že to napraví. V tu ránu přišel vedoucí, omlouval se za nedopatření, slíbil neprodleně zjednat nápravu a nabídl, zda si mezitím nechceme něco vypít. Když jsme se loučili, omluvil se ještě jednou. Platili jsme 5 nebo 6 dolarů, nebyl to žádný prvotřídní podnik, ale najedli jsme se prvotřídně. A měli jsme pocit skutečné služby.

Poslání: Máte-li hodně kapitálu, zaměstnáváte-li hodně lidí, nebývá obtížné poskytovat dobré služby. Ovšem jde to i při skromném vybavení.

Obsah sborníku tvoří sedm pojednání o štíhlých službách, každé z jiného pohledu. První všeobecné; pak z hlediska občanského soužití; kvality manažmentu; metody marketingu pro výcvik personálu (analýza činností jako základ); služba jako poskytování radosti; zaměření na zákazníka; jak se starý čokl učí znovu štěkat; podniky charitativní.

Všechno podáno s německou důkladností, ale také velmi čtivě. Nechybějí názorné obrazy a přehledy, a rovněž příklady.

Jk

Bornemann, H.: Controlling heute. Eine Einfuehrung in die Praxis mit Fallbeispielen. [Kontroling dnes. Úvod do praxe s příklady]. Gabler, Wiesbaden: 1986. 2. vyd. 156 s.

Německé podniky mají kontroling téměř vždy a všude. Je to jedna z jejich zvláštností. Jeho pojmové vymezení není dosud ustáleno. V této knize, kterou vytvořil zkušený vedoucí pracovník s mezinárodním rozhledem, je podáno takto: plánování, informace, analýza; kalkulace a účetnictví; organizování; revize; správa kapitálu; podnikové hospodářství.

Kontroler (kontrolor?), nositel kontrolingu, může mít různé začlenění: jako člen vedení; jako nezávislá funkce (odshora dolů); jako podřízený přímo řediteli a jeho pomocník (nad ostatními vedoucími). Ani tyto varianty však nejsou všechny, jsou známa i jiná pojetí.

Kniha je věnována tomu, co kontroler dělá. Odkud pochází myšlenka kontrolingu? Začátky se kladou do Británie a USA minulého století (controller). V Německu spadá do doby po druhé světové válce. Potřeba kontrolingu se zvyšuje se zostřováním konkurence, důrazem na jakost, náklady, kapitálovou návratnost, rozpočtovou kázeň.

Co to tedy vskutku je? Naše vnitropodniková kontrola? Naše vnitropodnikové rozbory? Naše vyhodnocování projektů? Naše výkaznictví? A co ještě? Je to funkce, která se ustavuje na jejich pomezí.

Právě proto, že v pojetí dosud není dostatečná shoda, mají význam případové studie, které jsou vzaty z podnikové praxe. Ale i ty ukazují kontroling v různých úlohách, vesměs však soustředěných kolem rozboru i kontroly nákladů a rozpočtů. Nechalo by se říci, že se kontroling zde podává spíše v užším pojetí.

Kontroling je dráždivou, ale stále ještě neosvojenou novotou podnikového řízení.

Jaj

Brož, I. / Manažeři války. Svoboda, Praha: 1994. 292 s.

Že se manažment poučuje z armádního prostředí, to je dobře známé. Slovník manažmentu se hemží vojenskými výrazy. Kdo není cvičený, přesto by jich tak deset mohl ze sebe vysypat. Odborník jich najde padesát.

Když se počátkem tohoto století začínalo konstituovat podnikatelské řízení, H. Fayol, sám generální ředitel alsaských dolů a hutí učil, že dobrý podnik se má uspořádat jako vojenská divize.

Ale neplatí to i naopak? Nemohou se vojenští páni poučit od manažmentu?

Autor, dlouhodobý politický komentátor, se pokusil ukázat, jak vojenští velitelé užívali a užívají, vědomě nebo nevědomky poznatky podnikového řízení. S erudicí historického komentátora sepsal I. Brož poutavé příběhy mnoha vojenských osobností a položil důraz na manažerský aspekt jejich konání.

Jako v galerii se vystřídají J.J.V. Radecký, von Moltke, Ulysses Grant, F. Foch, J.J. Pershing, E. Rommel, M.N. Tuchačevskij, G. Patton, von Staufenberg, I. Jamamoto, B.L. Montgomery, G.S. Žukov, D. Eisenhower, M. Dajan. Rakouský Čech, Němci, Francouz, Američané, Sověti, Japonec, Brit, Israelita. Osobnosti vítězství i porážek.

Pod jakýmkoli titulem by to bylo útěšné čtení. Snaha o vyloupnutí manažerského aspektu není všude přesvědčivá, ale koneckonců ozvláštňuje ráz knihy. Je to čtení, jež stojí za to.

Vydavatel ji i pěkně vypravil.

Jk

Buchholz, T.G. / Živé myšlenky mrtvých ekonomů. Victoria, Praha: 1990. 268 s.

Manažerovi by se mělo často přihodit, že se chce vyznat v ekonomických názorech, které dotírají do jeho oboru. Co je ”neviditelná ruka trhu” pocházející od A. Smitha, otce moderní ekonomie? Keynesovství, proč tak dlouho panovalo a proč nyní ustoupilo monetaristům? Když byl u nás vyznamenán M. Friedman, co přestavuje jeho životní dílo? A když jsme tak dlouho žili s K. Marxem, co přetrvalo z jeho idejí?

Autor Todd Buchholz si vysloužil ostruhy nejen jako znalec ekonomických teorií, ale i jako skvělý interpret. Obojí, znalost díla i schopnost vyhmátnout jádro (i se schopností lehkého psaní a humoru) přenesl do této knihy. Není už nová, ale doposud neuhasl zájem o ni. Prostě se povedla.

Málokdo zakouší tolik střídání úcty i zneuznání, jako velcí ekonomové. Lidé od nich čekají lehké odpovědi na otázky, které samy vůbec lehké nejsou. T. Carlyle kdysi prohlásil, že ekonomie je pro něj ”ponurá věda”. Prezident H. Truman ironizoval, že jeho ekonomičtí poradci berou v úvahu široké spektrum možností ”z jedné strany, a z druhé strany”, a posměšně žádal, aby mu už konečně vybrali nějakého jednostranného. A přesto jsou mezi nimi osobnosti, které se zapsaly do dějin hlouběji než vlády a politici. Nejen ve své době, ale mnozí daleko za ní. Čas od času vstávají z hrobů, aby nás znovu poučili tím, co jsme zdařile zapomněli.

Autor dodává, že ”nejtěžší zkouškou pro ekonomy jsou volební kampaně.” Politici slibují na svá čtyřletá období. Ekonomové nemohou uvažovat ve slibech ani jen v krátkých cyklech. ”Musejí studovat přítomnost ve světle minulosti pro potřeby budoucnosti”.

Buchholzova kniha podává náhled do díla A. Smitha, R. Malthuse, D. Ricarda, J.S. Milla, K. Marxe, A. Marshalla, T. Veblena, J.K. Galbraitha, J.M. Keynse, M. Friedmana, P. Samuelsona. Je jak poučná, tak čtivá. Dnes už zaniklé vydavatelství Victoria si pospíšilo s vydáním potřebné knihy. Ale péče o překlad se tak docela nevyvedla. U díla takového kalibru by se rovněž patřilo přidat na konci rejstřík.

Ji

Bynum, T.W.-Moor, J.H. [ed.] / The Digital Phoenix: How Computers are Chainging Philosophy [Digitální fénix: jak počítače proměňují filozofii]. Blackwell, Oxford [UK] - Malden [MA - USA]: 1998. 412 s.

Co všechno se nedostane do menu čtivého amerického manažera! O Američanech se právem říká, že jejich privilegovaným myšlením je pragmatismus, vzniklý na americké půdě koncem minulého století. Podle smyslu ”filozofie činu”, ale postupně klesající do myšlení bez hodnot, kde namísto pravdy figuruje ekonomická utilita, upřednostňující okamžité problémy před dlouhodobými. Spolu s tím nechuť k teorii. Ale co chvíli se musíme nechat zaskočit, že si Američané dají práci a závažné jevy současnosti podrobí filozofickému a historickému osmyslení. Jedna z takových prací zrovna leží před námi.

Je určena především vědě a školám, avšak zabírá i tématiku, která patří do manažerských oborů.

Sevřený poučný úvod, za ním dvacetšest statí na rozmanitá témata spojující počítače - informační technologii - s filozofií na různých úsecích současnosti, tři z nich jsou shrnující raporty iniciátora toho sborníku - Americké filozofické asociace (APA). Bohatý výběr pro toho, kdo chce pochopit historickou úlohu počítačů. Je to víc sociální a ekonomická úloha než výpočetně technická.” Jako bájný pták Fénix vzlétl zrozen z popele, aby obnovil život, tak digitální kultura unáší na svých křídlech lidstvo do nových obzorů.”

Číslo a svět. Tento vztah se začal od Pythagora (po 570 p.n.l.), který byl přesvědčen, že číslo má řídící funkci v rozvoji člověka a společnosti. T. Hobbes uvažoval o vypočitatelné mechanice lidské mysli. ”Rozum není než počítání”. Filozof a matematik B. Pascal (17. stol.) sestrojil výpočetní mechanismus z ozubených kol. G. Leibniz, rovněž filozof a matematik (k této symbióze nebývalo daleko), nato uvedl konstrukci násobícího stroje. Ch. Babbage (19.stol) stvořil ”analytický stroj” pro potěchu své feudální podporovatelky, ale přisuzoval mu víc: schopnost reprodukovat přírodní zákony. Přišel zlom: teorie informací, kybernetika, první počítače - duchovní plody druhé světové války. A. Turing předvedl teoretický ”Turingův stroj”, který měl ukázat, kolik z myšlení se nechá přenést na stroj a kam sahají možnosti a kde leží hranice ”počitatelného”. Pak nastal rozmach počítačů, který nebere konce. (Připomeňme si, že Svobodův SAPO byl po Zuseovi druhý na evropském kontinentu.) Podle empirického ”Moorova zákona” se jejich kapacita (množství prvků na čipu) každého půldruhého roku zdvojnásobí zatím co cena jeho prvku klesne na polovinu. Je to jakási technologická ”permanentní revoluce”. Vše, co se octne v jejím bezprostředním dosahu nás uvádí do nové říše divů: ”více za méně”. Roku 1997 byl světový velmistr v šachu G. Kasparov poražen počítačem Deep Blue. Otázka překonání lidské mysli získala nový rozměr.

Uvést obsah tak mnohostranného sborníku není snadné. A vůbec ne na skromném prostoru. Pročteme si oddíly (každý je zpracován dvěma někdy i třemi příspěvky): počítání a epistemologie (teorie poznání), filozofie vědy, rozvažování a zdůvodňování, digitální metafyzika, digitální filozofie mysli, umělá inteligence, počítání a etika a tvořivost, filozofie Internetu, filozofie multimédií. Sama Americká filozofická společnost shrnula několikaletý výzkum do tří zcela stručných raportů: Jak použít počítačové technologie k filozofickému zkoumání, Jak použít počítačové technologie pro učení, Jak použít počítačové technologie pro profesní kooperaci.

Manažer bez hlubší obecně teoretické průpravy sáhne nejspíše po kapitolách o počítání a kreativitě, kde najde obecné náměty i kritiku současné praxe nebo po kapitolách o učení se v Internetu (s příklady). Možná se zahloubá do počítačové etiky a ozřejmí si, jaké možnosti i rizika v sobě tento mocný prostředek tají.

Škoda, že není dost místa zabývat se podrobnostmi. Každá stať by za to stála. Nezbývá než doporučit, aby se manažer, který má zájem o víc než jen ”jak se na tom píše”, zvolil z hojné nabídky. V holé podnikové praxi mu to pomůže se lépe orientovat a uchopit mocný výpočetní prostředek prospěšnějším způsobem.

Ji

Coates, Ch.: Efektivní řízení [The Total Manager]. Praha, Grada: 1997. 273 s.

Jste vrcholový manažer, ale v minulosti jste ve škole poznání vynechával, potřebujete to dohonit. Asi by vám vyhověl slabikář, ve kterém to, co potřebujete, je srozumitelně zopakováno. Pak si přečtěte tuto knihu. Je v ni skoro všechno, co byste měl znát pro dobře vedenou firmu.

Kniha se snadno sleduje, je čtivá a na mnoha místech, skoro na každé straně, je doplněna názornými grafy a schématy. Autor sám se postaral o úvod, který knihu dostatečně představuje. Tvrdí, že po pročtení by manažer už neměl mít nejasno v tom, co udělat, aby se zvýšila efektivnost podnikání. (Český překladatel podle toho i pozměnil původní název.)

Knihu rozdělil do čtyř částí. V první je ”přehled toho, co je v dnešní době nezbytné vědět k úspěšnému podnikání”. Coatsův přístup je osobitý v tom, že vyloží měření výkonu, objektivizované vypočtenými ukazateli, a tak poskytuje ”přehled o tvorbě hodnot”. Ve druhé se věnuje ”koncepcím podnikání”, a těžiště spatřuje v tom, aby si navzájem korespondovaly ”nefinanční a finanční” ukazatele, tj. převrací nefinanční veličiny jako výrobu nebo majetek na finanční (kapitál a peníze). Třetí se zabývá konkurencí. Zorný úhel je široký, odpovídá mezinárodnímu až globálnímu rozměru. V poslední části se soustřeďuje na dynamiku podnikání, na to, jak zlepšovat dosahované výsledky.

Knize dává poslání, aby manažerům pomohla odhalit, jaký je potenciál podniku, jak by se nechal vystupňovat. Autor patří ke zkušeným, je mezinárodním poradcem a jako konzultační profesionál umí své poznatky ”prodat”. Možná by se kniha mohla nazvat postaru jako ”podniková výkonnost snadno a rychle”. Mnozí manažeři ji právě pro tyto vlastnosti uvítají jako žádoucího pomocníka.

Systematičnost, přehlednost, názorné podání atd. ovšem mají svůj protiklad v tom, že kniha zůstává spíše pozadu za nejnovějšími výboji manažmentu. Neboť se do jejího přehledného rámce prostě nevejdou.

Ji

Dönhoffová, M. / Zivilisiert den Kapitalismus, Grenzen der Freiheit [Zcivilizujte kapitalismus, meze svobody]. Deutscher Verlag-Anstalt, Stuttgart: 1997. 223 s.

Manažeři si stále více když ne uvědomují, tedy aspoň připouštějí, že jejich společenská úloha zahrnuje širší zájmy než jen byznys v úzkém smyslu. Berou do rukou poučení o širších společenských souvislostech své práce.

Hraběnka Dönhoffová vydala sborník svých statí a přednášek známých po celém světě (na Západě i na Východě). Varuje v nich otevřeně proti představám o bezmezné svobodě, která se nakonec zvrhává v nesvobodu nejprve pro mnohé a konečně pro všechny. To je v podtitulu její knihy.

Dědička velkého pozemkového panství, ale po velkou část svého života novinářka (v hamburské Die Zeit), vytříbená komentátorka změn v Německu a světě, pozoruje s neklidem, jak německá poválečná společnost uchvácená demokracií a svobodou, postupně zkostnaťuje a ze zamýšleného státu všeobecného blahobytu se propadá do společnosti všeobecného konzumu, jak ztrácí původní duchovní podněty a vyprazdňuje se.

Její soubor je členěn do čtyř částí. První je nadepsána ”Bez etického konsensu se společnost drobí”. Začíná od teze ”porážka marxismu není triumfem kapitalismu” (ale důsledkem rozkladu socialismu samého). Následují kapitoly ”Od kulturní společnosti ke konzumní společnosti”, ”Moc se stává bezmocí”, ”Degenerování k hrabivé společnosti”, ”Svoboda bez sebeomezování vede k diktatuře”. Názvy jsou výstižně voleny a naznačují obsah: je vždy soustředěn kolem určitého problému.

Druhá část je hodně žurnalisticky orientovaná. Ukazuje jak žurnalistika mobilizuje veřejný názor k odporu proti rozkladným dějům. Silně se staví proti koncepci společnosti, kde je vše trpěno a dovoleno (”permissive society”). ”Násilí, brutalita a korupce mají pravděpodobně stejný původ.” Netrpí se žádné tabu, nestaví se žádné morální barikády, nic se neváže na mravy a dobré zvyky. A pak není divu, že korupce, úplatky, rozkrádání ničí civilizovanou společnost v Americe, Evropě i Asii. Tyto choroby se ujímají ponejvíce mezi těmi, kdo mají moc, vládnou a řídí. Demokracie se stala šidítkem. Potřebuje humanistickou kůru.

”Veškeré myšlení je absorbováno hospodářskými úvahami. Duch, kultura a umění jsou sekundární.” V ekonomice nejde o nic jiného než o sobecký zisk. Německé sociální tržní hospodářství ”se sice postaralo o spravedlivější rozdělování, ale pro ducha v něm stejně není místo.”

Třetí část představují eseje o moci, autoritě a etice. Je zde esej o etice a technologii, která má sklon ubírat se svou nikoli lidskou cestou. V Moskvě na autorku zapůsobilo, když na pohřbu B. Pasternaka vystupoval jeden ze smutečních hostů za druhým, každý přednesl pár veršů ze známých básní, a ustoupil. ”Kde jinde má poezie tak velký vliv na život?” Píše o kancléřích a prezidentech Německa, jak jejich moc víc rostla z jejich osobnosti než mocenského aparátu.

Poslední část jsou vzory osobností významných pro německé dějiny.

Na konci je dvanáct tezí proti bezuzdnosti a přemíře. Opakuje v nich své životní poznatky, které předtím podala ve svých článcích a přednáškách, ve zkrácené podobě. ”Vše závisí na nás, na jednotlivcích i na nás jako společnosti.” To je jistě ušlechtilá výzva, naneštěstí žádná jistota.

Ji

Foret, M. / Komunikace s veřejností. Centrum malého podnikání a Ústav veřejného mínění a marketingu ekonomicko správní fakulty Masarykovy univerzity, Brno: 1997. 296 s.

Komunikace je klíčovým uměním v oboru manažmentu. Tato kniha není přímo o manažmentu. Přináší však do manažmentu poznatky ze širšího oboru veřejné komunikace.

Kniha je rozvržena do tří zásadních částí. První probírá komunikaci s veřejností. Má následující oddíly: komunikace (s kapitolou o marketingové komunikaci); sdělovací prostředky; reklama; public relations; image. Druhá část má za předmět veřejné mínění a chování zákazníka (zahrnuje řadu praktických poznatků). Třetí část se soustřeďuje na volební chování (v němž autor patří k nemnoha expertům). Zvláštní kapitolu opět tvoří propojování komunikace a marketingu; v daném úhlu podané jako volební marketing.

Autorův sloh je přitažlivý. Ačkoliv téma může připadat odlehlé, manažer zde najde řadu poučení a podmětů.

Ke knize se lichotivě vyjádřili význační američtí a čeští znalci.

Autor se těmito otázkami věnuje od poloviny osmdesátých let. V r. 1990 založil Ústav pro veřejné mínění v Brně a po jeho zrušení přednáší předměty veřejného mínění, public relations, marketing a reklamu. Jeho knihy v tomto ohledu na sebe navazují a tvoří jakýsi vyšší celek.

Jaj

Cyr, D.J. / The Human Resource Challenge of International Joint Ventures [Jde o lidské zdroje v mezinárodních podnicích]. Quorum, Westport [Conn.]-London: 1995. 211 s.

Téma navýsost aktuální. Autorka, profesorka v kanadském Vancouvru, čerpá ze svých studií společných podniků nejen v Severní Americe, ale rovněž v Polsku, Maďarsku a České republice. (U nás působila nedávno také v Českém manažerském centru v Čelákovicích).

Proč se některým mezinárodním společným podnikům daří, a jiným ne? Společné podniky se šíří po celém světě, přestávají být výjimkou a stávají se spíše pravidlem. Autorka vyšla z přesvědčení, že zdar i nezdar má společného jmenovatele lidi v podniku. Do čela knihy vepsala jako motto výrok šéfa velkého americko-japonského lesnického a dřevařského podniku: ”Každý jednotlivec je podivuhodně jiný, má jiný původ, jiné zájmy, a přece se každý den sejdeme jako jeden tým schopný a oddaný, a jsme rádi, že v něm můžeme spolupracovat.”

Kniha se člení na tři hlavní části, a to 1. obecné pojednání o společných podnicích a jejich úloze při zvyšování konkurenčnosti; 2. zvláštnosti řízení společných podniků; 3. konvergence podnikové strategie a rozvoje lidských zdrojů (zejména tato část má moderní podtext a platí víc než pouze pro společné podniky). Poznatkový základ si autorka vytvořila prací ve 4 společných podnicích, z nich 2 jsou americko-japonské, 1 americko-německý a 1 americko-švýcarský. K tomu se přidává 4. část speciálních problémů, v níž má největší podíl zkušenost nově se tvořících tržních ekonomik (české, maďarské a polské); zde však autorka hluboko nepronikla, bylo napsáno už více a podstatnějších studií.

Kniha je psána s praktickým ohledem, najdou se v ní dobré zkušenosti a rady, a místy i návody, jak se co řešilo a jaké to vydalo výsledky.

Ji

Gouillart, F.J. - Kelly, J.N. / Transforming the Organization [Jak transformovat organizaci]. McGraw-Hill, New York: 1995. 323 s.

V roce vydání vyznamenal časopis Business Week tuto knihu jako ”bestseller č.1”. Kniha reaguje na měnící se podnikatelské prostředí, stále tužší a drsnější konkurencím z níž východisko nebude nijak prosté, nespočívá v několika opatřeních, ale vyžaduje celkovou transformaci.

Knih obrážejících toto nové poznání, stále přibývá. Podnikatelská a manažerská obec končí s navyklými rutinami. Změna je podstatná a poptávka po nové znalosti prudce narůstá. Čím se vyznačuje právě tato kniha, co ji odlišuje od jiných? Není to ani tak stupeň poznání nových podob podnikového manažmentu, v tom už je přece jen trochu pozadu. Její zvláštnost tvoří způsob, jakým je velká transformační úloha podána. Jeden z velkých znalců soudobého řízení C.K. Prahalad (autor mnoha nových knih, z nich první se příznačně nazývala Soutěžíme o budoucnost) ji nazývá ”putováním”, jaké musí podstoupit podnik, chce-li se dostat do popředí. Je to vyprávění o praxi několika podniků, jaké autoři sledují po jejich cestě vzhůru. Právě proto, že má podobu vyprávění, je velmi čitelná, snadno se přijímá a působí jako praktické poučení.

Autoři o knize říkají, že shrnuje jejich poznatky o proměně podniků, viděné z pozice vrcholového vedení, ale usilují o víc: chtěli by dát podnět k ”teorii transformace byznysu”. Tato ctižádost není hned nápadná, ale pozorný čtenář při plynulém čtení narazí na mnohá principiální tvrzení a polemiku se zavedenými ”pravdami”.

Jsou to ikonoklasti. Dopouštějí se té nerozvážnosti, jak psával O.Wilde, že ”jdou pod povrch věci”. Například skoro posměšně odbývají snahu dělit podniky na subholdingy, divize , dceřinné organizace, množství vnitřních útvarů. Napadají i vymoženost General Electric vytvářet ” podnikatelské jednotky” (business units), ačkoli zde se chytili té základní myšlenky vyslat ”předvoj podniku” směrem k zákazníkovi, ale toho, co v necitlivých rukou z toho mnohde udělali - množství samostatných podničků (my bychom řekli množství s.r.o.). Tím podnik neposilujete, kritizují, ale tříštíte, přerušujete spojnice jeho synergie. Podnik se vám sice snáz řídí (to bývá hlavní skrytý důvod takového počínání), ale přitom řídíte méně, a také hůře, než byste mohli, protože podniková schopnost je rozbitá.

V závěru vytyčují ideál ”biologického podniku”, organicky vyrostlého, založeného na hluboké pospolitosti, ”interakci a komunikaci”, vytvořeného nikoli podle přikazovacích linií a podle funkcí, jak to naprosto převládá dosud, ale kolem lidí. Podnik jim připadá znovu jako ”velká rodina”, jako organizace lidských schopností a součinnosti. Tím se sbližuje s oním posláním, které přináší střídání personalistiky s doktrínou ”lidských zdrojů”, jež se však pro většinu manažerů nestala ničím jiným než novým prázdným jménem. (S potěšením vyslechnou nové kázání, pak se vrátí domů a bez rozpaků pokračují v hodnocení kvalifikace podle ukazatelové formule a v zavádění popisů práce, protože to je to poslední čemu ještě rozumějí.)

Jk

Heskett, J.L. – Sasser, W.E. – Hart, Ch. W.L. / Služby – cesta k úspěchu [Service Breakthroughs]. Victoria Publishing, Praha: 1994. 273 s.

Překlad titulu této publikace je vhodný: už od úvodu jde o průkopnické služby, o služby nového typu. Jsou to “služby, které revolučně změnily všechna pravidla a nyní se podstatně liší od konkurenčních“. Vyznačují se mimořádnou jakostí, rychlostí, přesností, nabízejí vysoké uspokojení za nízké ceny.

Kniha o sobě říká, že nabízí nové poznání o marketingu, o vedení lidí, o simultánní činnosti po celém světě, o zvláštnostech manažerské práce v těchto službách. Nezvyklé služby se množí, zatímco obvyklé ustupují.

Kniha čerpá z anglosaské praxe. Mezi podniky “průkopnických služeb“ se uvádějí v letecké dopravě známé Delta a British Airways, v dopravě balíčků United Parcel Service, v bankovnictví Citicorp, ve finančních službách American Express, v pohostinství Club Med(terannee), v maloobchodu Wal-Mart, ve stravování MacDonald´s atd. Každý s uvedených podniků se něčím vyznamenal, vytrhl se z řady a stal se průkopníkem nových služeb.

Není snadné zobecnit, čím se průkopnické podniky odlišily, pokaždé to mohlo být něco jiného. Záleželo na rozhledu a důvtipu, odvaze a vytrvalosti. Bylo třeba do hloubky poznat zákazníka a jeho očekávání, nezřídka mu i přímo pomoci a odvážné vize jak nové potřeby vyvolat a uspokojit. Není snadné toto zobecnit pro praxi a knížka se tak pohybuje mezi principy a příklady. Na závěr je tabulka, jak si takové průkopnické služby počínají. Nejsou pouze “dobré“ jsou “excelentní“.

Zostření konkurenčního prostředí zasáhlo tvrdě průmysl a vynutilo si jeho restrukturalizaci. Superkonkurence zavádí mezi podniky nový pořádek, co se nevymanilo ze setrvačnosti, propadá. O službách se říká, že toto prožijí také a že restrukturalizace služeb bude ještě ostřejší. V knížce, kterou zde doporučujeme, jsou k tomu navozeny náběhy.

Jk

Kiernan, M.J. / Inovuj, nebo nepřežiješ! Zásady strategického řízení pro 21. století [Get Innovative or Get Dead]. Management Press, Praha: 1998. 254 s.

Imperativ inovací visí nad celou manažerskou obcí jako Damoklův meč. Autor, mezinárodní expert pro ”změnu podnikatelských paradigmat”, se rozhodl dát do čela dva výrazné citáty. První patří nobelistovi L. Thurowovi: ”Bohatství se vytváří kapitalizací inovací”; druhý legendárnímu řediteli Intelu A. Grovovi: ”V historii každého podniku je minimálně jeden okamžik, kdy se musíte dramaticky změnit, abyste se dostali na vyšší úroveň; když jej zmeškáte, začnete upadat.” A sám k tomu začíná: ”Éra neotřesitelných podnikových výsad nenávratně skončila”. Aréna konkurenčního zápasu se mění, objevuje se ”v hrubých rysech konkurenční krajina 21. století”, s novými nároky na manažerskou práci a její živé nositele: ”řada, ne-li většina řídících pracovníků dnešního průmyslového Jurského parku se s těmito novými požadavky nebude schopna vyrovnat”.

O inovacích bylo napsáno již mnoho. Ale jak se časy mění, také úhel zření se posouvá. Dostáváme do rukou jednu z vůbec prvních knih o inovacích pro poměry superkonkurence. Napovídají to samy názvy kapitol. Je jich 12 (se závěrem) a znějí jinak než jsme zvyklí: Naučme se milovat vzrušení, 11 přikázání pro řízení v 21. století; Vytvořte si vlastní pravidla, vymyslete svou vlastní hru; Rychlí a mrtví, rychlost jako nástroj konkurence; Bořte hranice - budování posthierarchických podniků; Globalizujte, nebo zaniknete; Podnikové vzdělávání, příští podnikatelský džihád. Aj.

Pozoruhodné je i podání jednotlivých kapitol. Nejprve k nim ukazuje cestu nějaký výrazný citát, a je třeba přiznat, že všechny jsou burcující. Pak se o problému pojedná naléhavým, nepřeslechnutelným způsobem, a poté následují příklady z mnoha byznysRm, vesměs známých svými výkony. Například Apple. Swatch, Body Shop, Dell. Benetton, 3M, Silicon Graphics, Canon, Honda, Marks & Spencer, Tojota, CNN, Sun, Black & Decker, Bell Atlantic, Oticon, Tošiba, Lukoil, Levi Strauss, Chaparel Steel, Daewoo, Motorola, Andersen Consulting atd. Příhody z celého světa, ze všech kontinentů (také z Ruska a z Číny), ze všech oborů, a každý nejen poučný, ale i podaný strhujícím stylem.

V osmdesátých letech dospěl manažerský svět k poznání, že rozvoj podniku záleží na jeho tržní pozici a strategických výhodách. Avšak světové podniky už také poznaly neudržitelnost jednou získaných výhod. Autor v závěru praví, že ”jediné, co by mělo být trvalé, je snaha vytvářet stále nové výhody”. Podniky na začátku 21. století budou postaveny na ”lidském kapitálu”, na uspořádané znalosti, jež se stane společnou podnikovou hodnotou a nosnou strukturou.

Vydavatel se postaral o dobrý překlad a příjemnou úpravu.

Ji

Koubek, J.: Personální práce v malých podnicích. Grada, Praha: 1996. 200 s.

“Práce s lidmi“ ve všech podobách se dere kupředu a zaujímá v řízení stále významnější místo. Má tato práce v malých podnicích nějaké zvláštnosti? Kniha J. Koubka začíná tvrzením, že ano, avšak když se seznámíme s úvodem, ukáže se, že hlavní specifikum spočívá v malém počtu lidí. Záleží tedy více na každém jednotlivém schopném pracovníku, podnik je citlivější na individualitu, jak v kladném, tak i v opačném smyslu.

Kniha o personální práci “v malém“ má přednost v jasném, ale i prostém, vyjadřování, zprostředkovává poznatky a zkušenosti srozumitelně a k snadnému zapamatování. Podává nejen poznání, ale i praktickou radu a místy až návod k postupu.

Z celého pojetí vystupuje snaha přiblížit personální práci malých podniků v rozumné, nepřehnané míře. Nic podstatného zde nechybí. Podnikatelé, manažeři, správci a přednostové malých podniků zde naleznou, co potřebují, aby se lidská hodnota jejich činnosti zvyšovala. Zájem o lidi se vyplácí všude.

J.J.

Ludlow, R. – Panton, F. / Zásady úspěšného výběru pracovníků [The Essence of Successful Staff Selection]. Grada, Praha: 1995. 96 s.

“Výběr pracovníků patří ke klíčovým manažerským činnostem”, čteme na první straně úvodu. Následuje schéma souvislostí, které dohromady představují výběr pracovníků.

Poměrně tenká knížka má dobré znaky americké příručky. Je soustavná, názorná, šetří slovy, ilustrují ji živé příklady a kdo se z ní chce učit, může postupovat podle kontrolních otázek.

Američané mají rádi “vhled”, vžívají se do jednajících osob. Proto ta známá záliba v případových studiích. V této knížce to najdeme rovněž a i s tím, co nám na případových studiích vadí: je to o jednom a možná specifickém případu. Najdeme zde podrobné nároky na obchodního zástupce (agenta) a ne na jiného potřebného zaměstnance.

Název knihy může v překladu poněkud mýlit, nejde jen o “zásady”. Přes svou úspornost má bohatý obsah. Knížka je vzata z praxe a praktici uvítají její návodnost.

Ji

McRae, H. / The World in 2020 [Svět v roce 2020]. HarperCollins, London: 1995. 302 s.

Autor považovaný ve Velké Británii za ”vyvolávaného ekonomického guru”, stvořil prognostické dílo, o němž Economist píše, že ”se vyznačuje pronikavou myslí, přemýšlivostí, citlivostí, a je mimořádně dobře napsáno”. Přidal svou hřivnu k oblíbeným úvahám, jaké bude, aspoň na začátku, příští století.

Proč však zrovna rok 2020? Skrytý význam je třeba hledat v tom, že k tomu roku by Čína stanula jako největší ekonomická moc světa. Ta podivuhodná Čína, na níž lze nazírat z různých úhlů: velká část je opožděná a na začátku rozvoje, ale jižní část země má zcela moderní ekonomický ráz, srovnatelný se západní Evropou, patří k ní vynikající Hongkong, v mnoha směrech zcela špičkový, jaksi volně se k ní řadí Singapur a Tajvan, obě naprosto přední země soudobého světa. Stane-li se, co kniha předpokládá, posune se ekonomické gravitační pole celého glóbu.

Každý chvilku tahá pilku, za dvacet pět let se světoví lídři vystřídají a svět bude opět jiný. USA začaly století jako velká mocnost, ale vedle Británie, Německa a Francie, zato po druhé světové válce vyrostly ve světovou dominantu. Před první světovou válkou bývala Argentina druhou nejbohatší zemí na světě (podle důchodu na hlavu). Dnes ji hledejte hodně vzadu. Singapur býval malá britská vojenská a obchodní stanice. Do konce šedesátých let zakrnělá země. Dnes se vyšvihla vysoko a koncem století její důchod na hlavu předčí bývalého britského kolonizátora. Podle autora největší rozmach čeká Čínu.

Přečtěme si, jak autor nazval kapitoly, lecco to napovídá - Severní Amerika: obr na ústupu; Evropa: zmatení jazyků; Východní Asie: křehký rozmach pokračuje. Podle autora se Japonsko a Čína zvednou na úroveň Spojených států, ”budou se jim moci směle dívat do očí”. Rusko sotva bude mít větší vliv než Latinská Amerika. Jeho problémem i nadějí je bohatá Sibiř. Severní Amerika má problém, jak srovnat individuální bohatství s veřejným, společným; jinak, prorokuje autor, její volný sestup bude pokračovat. Když hovoří o budoucnosti Evropy, slyšíte britský hlas: pro Německo je Evropa nejdůležitější, Británie vidí jako důležitější ostatní svět. Britové sice mají co dělat, aby se udrželi, ale rádi by měli navrch na amerického bratránka stejně jako na kontinentální Evropu. O vliv ve Východní Asii se budou dělit Čína a Japonsko, obě země procházejí hlubokou transformací, na ní záleží, kdo z toho bude mít víc. Nejsou to zrovna hlubokomyslné úvahy, spíše obratná žurnalistika. O nás se nehovoří nic, ze zemí nám blízkých se uvádějí jen Maďarsko a Slovinsko.

Střed knihy je věnován tomu, co se změní v rozvoji světa, hybným silám jeho proměn. Kapitoly nesou názvy: demografie; zdroje a prostředí; obchod a finance; technologie; vláda a společnost. Zde se nechá najít nemálo zajímavých postřehů. Vraťme se ke kapitole o zdrojích a prostředí, o čem jedná: uživí se svět? bude dost vody? a energie? podaří se udržet přírodu? Anebo ke kapitole o technologii: bude vývoj postupný, anebo radikální? co nového v elektromechanických technologiích? jak bude pokračovat závodění v elektronice? jak naloží společnost s novou technologickou mocí? Úvahám nechybí poučnost, ale nepřinášejí zásadně nové pohledy na budoucnost.

Přeskočme k závěru. Kniha se nevypořádala s nejtěžšími problémy světa. S rozdělením na ”dva světy” - bohatý a chudý. Neví si rady, co s tou částí technologického pokroku, která uvolňuje masu lidí a činí je přebytečnými. Nedořešila problém omezených zdrojů. Utíká se nakonec k ideálu jakési rovnováhy: ”trvalá prosperita potřebuje společnosti, jež jsou stabilní, mají pořádek a jsou poctivé.” Anebo o kousek dál v obměněné podobě: ”společnosti, které chtějí být bohaté, musí naučit své lidi lépe se chovat”. Úloha pro našeho velkého Komenského.

Není třeba knihu přeceňovat. Ale manažeři, kteří rádi hlásají ”vize”, by se měli k tomu vnitřně posilovat i tím, že víc o vizích čtou.

Jaj

Männel, W. - Müller, H. [ed.] / Modernes Kostenmanagement [Moderní řízení nákladů]. - Gabler, Wiesbaden: 1995. - 172 s.

Jste zaujat pro pořádek v kalkulacích, účetnictví, rozpočtování? Pak sáhnete po vhodném poučení. Vždyť kdo se v tomto vnitropodnikovém oboru pohybuje zkušeněji než Němci? Plautova skupina (jejíž pobočka působí také u nás) shrnula německé know-how do sborníku mnoha autorů, kteří z různých hledisek podávají celistvé poučení.

Jaj

Seiwert, L.J. / Das 1 x 1 des Zeitmanagements [Malá násobilka hospodaření s časem]. GABAL, Speyer: 1984. 53 s.

Útlá knížečka, jež skutečně předvádí prostá pravidla, jak vyjít s manažerským časem. Strhává závoj domnělé učenosti z módního oboru ”time management” (řízení času).

Kapitolky: Využívejte svého času. Chyťte zloděje času. Definujte cíle. Plánujte písemně. Užívejte denních plánů. Stanovte priority. Zahajujte pozitivně. Dbejte na průběh výkonnostní křivky. Zařiďte si pro sebe klidnou hodinku. Řiďte pomocí delegování. Neopomíjejte delší časový rozvrh. Buďte důsledný.

Je to příručka v pravém smyslu slova: při ruce. Lehce se stráví a je možné se v ní kdykoliv snadno orientovat.

Jk

Senge, P. et al. / The Fifth Discipline. Fieldbook. (Pátá discipina. Průvodce po praxi.) Nicholas Bealey, London 1996 (korigovaný reprint z 1994), stran 593.

Po brilantním úspěchu Sengeovy knihy The Fifth Discipline, The Art & Practice of The Learning Organization (Pátá disciplína, Umění a praxe učící se organizace) z roku 1990 (recenze vyšla v MD č.2/97) není divu, že pokračuje zopakováním zásad a shromážděním praktických poznatků a rad.

Pojem ”učící se organizace” vstoupil do všeobecného mezinárodního povědomí především díky pionýrské knize P. Sengea (ačkoli prapůvod učení se jako způsobu řízení je japonský). Tentokrát se k němu přidali jeho další spolupracovníci v poradenství, kteří do ní vložili své obsáhlé praktické zkušenosti. Kniha je psána téměř jako skautská příručka, jednoduchá, přehledná, obrazová. Kapitol je 95 s mnoha podkapitolami, jež jsou povětšině krátké, tak dvě na stránku, každá je nějak odlišená a osamostatněná. To z knihy dělá jakéhosi ”domácího rádce”.

Řekněme, že podstatou Sengova přínosu (Pátá disciplina) bylo ujasnění toho, co je učící se organizace, a že k tomu jako onu pátou chybějící disciplínu rekomandoval systémovost. Podívejme se tedy na ně v nové knize.

Učící se organizaci vykládají tentokrát Sengovi spolupracovníci. Po krátkém úvodu podávají definici: ”...znamená to stále ověřovat zkušenost a transformovat ji do nového poznání přístupného celé organizaci a relevantní k jejímu vlastnímu účelu.” Pak ji opakují v otázkách: Ověřujete svou zkušenost pravidelně? Vytváříte tím novou znalost? Je nové poznání sdíleno? Je učení podstatné? Je to polopatě a podnikový ”personalista” tu stojí před jinou úlohou než je zvyklý. Učící se organizace není jen ta, kde je hodně školení, ale ta, kde školení obráží a povzbuzuje rozvoj praxe, stimuluje změny a připravuje na ně celý podnik. Pak si autoři hrají s definicí, rozvádějí ji do elementárních poučení a rad.

Také systémovému myšlení je věnována celá kapitola. Ale zde už je to nad úroveň autorů. Opět záhy dospívají k definici, ale ta je tak rozevlátá, že se její nit až ztrácí: ”...zahrnuje velké a značně amorfní soubory metod, nástrojů a principů, všech zaměřených na vzájemné vztahy sil, a nazírajících na ně jako na část celku. Pojímá do sebe kybernetiku a teorii chaosu, gestaltovou terapii, dílo (a nyní následují autoři, z nichž pak nikdo není citován víc než jednou a dokonce sám otec zakladatel L. von Bertalanffy už ani jednou); a možná tucet metod ”mapování procesu” plynoucích pracovních činností. Všechny tyto rozmanité přístupy mají jednu společnou vůdčí myšlenku: chování systémů se řídí několika principy, jejichž povaha byla odhalena a formulována.” Porozuměj, kdo můžeš.

Naštěstí následuje řada příkladů, které sice definici nepomohou, ale jsou dost praktické, aby podporovaly sice ne systémovost, ale aspoň systematiku. Co bychom se však na to zlobili, vždyť u nás se pod názvem systémovost taky nepěstuje nic jiného, skutečná systémovost zůstala uzavřena do filozofických pojednání (k nesmírné škodě praxe).

A tedy můžeme ve zkratce shrnout, že jde o knihu, jejíž teoretický základ je bludný, ale naštěstí je dost instruktivní, aby pomohla šířit ideu učící se organizace. A to jako kontrast ke zkomolenému chápání, k němuž naše manažery a personalisty svádí samo pojmenování: rozšiřte školení a dost.

Ji

Sloan, A.P. / Můj život s General Motors [My Years with General Motors], s novou předmluvou Petera F. Druckera. Management Press, Praha: 1998. 336 s.

Kdyby se tvořil zlatý fond manažerské literatury, Sloanovo autobiografické dílo by v něm nesmělo chybět. Po dvě třetiny tohoto století se manažeři velkých podniků přidržovali jeho vzoru při organizační výstavbě velkého průmyslu a velmi mnozí napodobovali jeho řídící styl.

A.P. Sloan ”vynalezl” jak organizovat velké podniky v grunderské době prudké industrializace kapitalismu, kdy kapitáloví ”titáni” (jak je nazval a popsal T. Dreiser) zakládali průmyslové říše, ale nedokázali je uřídit, takže se jim rozpadaly pod rukama.

Pod jeho vedením se General Motors, nejprve jen průmyslová ”vesnice” nespojitých továren, staly velkým motorovým komplexem, který se rozvíjel podle Sloanova rozumu a jím stanovených pravidel tak zdařile, že brzy předčil do té doby dominujícího Forda a zaujal první místo mezi průmyslovými podniky světa.

Jeho organizátorskou dovednost napodoboval celý svět. Nejen západní, ale i podniky vyrostlé ze socialistické industrializace měly shodný organizační tvar. V Bostonu při slavném vysokém technickém učilišti Massachussetts Institute of Technology, ”Sloanova škola pokročilého řízení” dodnes šíří odkaz Sloanova manažerského génia.

Kniha podává vývoj organizace a funkcí velkého podniku. Autor vysvětluje proč a jak řešili to a ono. V knize je dost organizačních schémat, číselných údajů a příkladů. Naši manažeři jistě budou hltat tuto organizační rukověť, protože ať si to uvědomují, nebo ne jsou dosud v jejím zajetí. Dokonce nadále napodobují sloanovskou organizaci, když už začíná patřit historii.

Sloan vysvětluje svá řešení v souvislosti s proměnami automobilu a jeho trhu. Je všestranný: zdůvodňuje celkovou organizační výstavbu, plánování, technické útvary, účetnictví a financování, personální vztahy atd. Tajemství Sloanova úspěchu tkvělo v posílení podnikového centra při strategickém uvažování a zřízení výrobních divizí, do nichž se decentralizovalo provádění. Plánování bylo provázeno pečlivou účetní a finanční kontrolou. Vyjasňování názorů napomáhaly výbory, v nichž vedoucí řešili různé přístupy k problémům a sjednocovali svá rozhodnutí.

Hodnotu knihy zvětšuje, že je opatřena úvodem P.F. Druckera. On a Sloan byli ”antagonističtí přátelé”. Jejich pracovní vztahy se začaly, když mladý Drucker provedl v General Motors výzkum a vydal jej knižně. Nebyl lichotivý a namyšlené vedení General Motors odmítlo Druckera zatvrzelým mlčením. Jen šéf Sloan mu přiznal právo na vlastní názor a že všichni udělají lépe, když jej vezmou vážně.

Drucker vzpomíná, že než Sloan vydal svou knihu, zval Druckera, aby mu ji posuzoval. Naslouchal pozorně, ale ”nikdy se mými radami neřídil”. Stálo jim za to znát názor druhého, aby se upevnili ve svém. Tak to pokračovalo až do smrti devadesátiletého Sloana v roce 1966.

Spor mezi nimi měl hlubší základ. Sloan byl přesvědčen, že v čele velkých podniků mají stát ”profesionální manažeři” a svou knihou jim podával návod. Manažerství je regulovaná profese vykonávaná podle určitých zásad a pravidel, ale je to čistě neosobní záležitost (v tom navazoval na ”otce byrokracie” M. Webera). Odmítal, že by manažer měl mít jiné lidské úkoly než využívat schopností lidí. Byl pravdivý, čestný, autoritativní, zjednával si loajální spolupracovníky, ale k nikomu nepřilnul.

Drucker stál na pozici, že řízení je také věda, má svou teorii, do níž vstupují i osobní hodnoty manažera. (I když by se v rozsáhlém díle P.F. Druckera našlo i opačné mínění, ale v daném případě vystupoval proti neosobnímu ”sine ira et studio” svého racionálně uspořádaného ”váženého oponenta”.)

Ji

Sonnenberg, F.K. / Managing With a Conscience, How to Improve Performance through Integrity, Trust and Commitment [Řídit s kusem svědomí, jak zvýšit výkon charakterem, důvěrou a zaujetím]. MacGraw-Hill, New York: 1993. 261 s.

V době, kdy doléhá turbulentní prostředí, dravá konkurence a drsné poměry, ”se přestalo věřit, že se nechá řídit jinak, než bezohledným vydíráním a honěním krátkodobých zisků”, píše autor úvodem. Přichází proto s ”novým stylem řízení”, spoléhajícím na porozumění, vstřícnost, dobré vztahy. V řízení se starý předsudek ”my proti nim” má nahradit zásadou ”my všichni.” Neboli: ”držte se svého svědomí je recept na vrcholný výkon”.

Kniha je členěna na deset kapitol, ale každá ještě na pár oddílů, vždy věnovaných nějakému jednotlivému problému. Kniha se dobře, snadno čte, je vlastně sledem pozorování, náhledů, příhod, příkladů praktického manažmentu v podnicích, které si ještě zachovaly ”kus svědomí”. Doporučený styl má zaručit dlouhodobý zisk a přitom v dobrých vztazích a spolupráci. Manažeři mají pracovat ”pro vyšší hodnoty” než je přechodný a pomíjivý ”úspěch”. Kniha je unášena manažerskou etikou, jedním z nejžhavějších témat současnosti.

Hned v záhlaví knihy jsou slova prezidenta T. Roosevelta, že člověk má mít vysoké ideály, ale stát pevně na zemi, že odvaha, tvrdá práce, sebeovládání a inteligentní úsilí je nejdůležitějším faktorem jak pro jednotlivce, tak pro národ, a že ”dlouhodobě o člověku nejvíce svědčí jeho charakter”.

Byla doba průmyslové revoluce a obrátila nás k využívání hmotných zdrojů. Nyní se doba změnila, je dobou informačně znalostní revoluce, nejvíce se nechá získat z nehmotných zdrojů. Tedy od lidí se znalostmi, s pracovním étosem v příhodných pracovních poměrech. Nejde o žádné krkolomné objevy, spíše o návrat k osvědčeným lidským praktikám.

Rev. R. Fulghum se proslavil svou knihou ”Všemu, co opravdu potřebuji znát, jsem se naučil v mateřské školce” (česky 1996). Např. ”O všechno se rozděl. Hrej fér. Nestrkej se. Vracej věci tam, kde jsi je vzal. Uklízej po sobě. Když do někoho vrazíš, omluv se. Dávej pozor na pouliční provoz. Drž se pohromadě.” Samozřejmosti však vypadávají z pole pozornosti.

R. Waterman nahlédl do výkladového slovníku co je manažer. Nejprve určovat úkoly a kontrolovat. Pak také organizovat, přikazovat. Dále dohlížet a ovládat. Až po výrazy jako je ”krátký dvůr a dlouhý bič”. Zkrátka stále dál od vůdčí podstaty toho, kdo stojí v čele, má lidi inspirovat a povzbuzovat.

Mnoho odborníků shromáždilo poznatky, jak se vyplácí lidský přístup k lidem na stále vyšší úrovni. Kniha to probírá ze všech možných pohledů. Od prostého ”slušného vzájemného styku” až po teoreticky náročné koncepce. Kniha je zároveň přehledem toho, co se už objevilo na scéně řízení v mobilizaci lidí od ”plaťte mne dobře”, přes ”zacházejte se mnou slušně”, přes ”motivujte můj zájem”, přes ”zapojujte mne, ať se mohu uplatnit” až po společné utvrzování vyšších lidských hodnot ve výkonné práci.

Na konci knihy uvádí autor ”recept na výkonné řízení podle svědomí”. Je toho dvacet pět stran poučení, odstavec za odstavcem. Skoro v každém je nějaký výrazný výrok, aby upoutal zájem a pár pravidel. Závěr shrnuje: ”mezi charakterem a výkonností je přímý vztah”. A poslední věta nabádá: ”ztrácíme něco zcela hmotného, když nedbáme na takové nehmotné činitele, jako loajalita, důvěra a čest.”

Ji

Šetřilová, J. / Alois Rašín, dramatický život českého politika. Argo, Praha: 1997. 173 s.

Předválečné Československo mělo tři velké finančníky: A. Rašína, jen krátce, K. Engliše a J. Preisse. Nová kniha o Rašínovi zachycuje celý běh jeho života, ale především ta léta, kdy se aktivně zařadil do české politiky, spřádal plány na samostatnost českého národa (potom spolu se slovenským národem) a jeho činnost v čele československých financí po první světové válce. Autorka v úvodu píše, že ”snad každý, kdo se zajímá o naši novodobou historii, nemůže tohoto muže na své cestě za poznáním, pominout.” To neplatí jen o Rašínovi, pochopení významných osobností minulosti patří k přeměnám dneška.

Podtitulek knihy vystihuje Rašínův rušný úděl. Hledání a střídání politické orientace, pevná přátelství stejně jako nepřátelství, konspirativní odboj proti Rakousku dovedený až k rozsudku smrti, šťastné vysvobození - osobní i národní - a dvakrát výstup na nejvyšší stolici financí až po předčasnou smrt z rukou pomateného atentátníka ve svobodné republice.

Jako první ministr financí si počínal, jak autorka vystihuje, ”razantně”. K jeho přesvědčení patřilo, že nová republika potřebuje bez reptání oběti, nikoli poválečné úlevy. To jej vedlo i k tomu, že se stavěl proti zákonu o osmihodinové pracovní době (prvnímu svého druhu) a sociálním výdajům (jež zklidňovaly nepokoje). ”Pracovat a šetřit”, bylo jeho ústřední heslo. Co pozoroval, bylo ”zlenivění obyvatelstva”, ”víra v omnipotenci státu” (který vše zařídí) a ”mínění, že svoboda předpokládá neposlušnost a zákaz poroučení”. Varoval před ”semenem bolševismu”. Z berních úřadů si zbudoval jakousi ”špionážní síť”, která jej zásobovala informacemi. Ke Slovensku se stavěl chladně a odmítavě. Nebyl to snadný politik, neucházel se o přízeň a podezíral nejen své protivníky, ale i veřejnost ze snahy ”rozebírat republiku pro sebe”. Byl sebevědomý až k tvrdohlavosti.

Dokázal soustřeďovat moc a postupovat tvrdě. Při výměně peněz v roce 1919 ”byly vojskem obsazeny hranice, doprava přes ně zastavena, přerušen poštovní styk s cizinou, vyhlášena pracovní povinnost, peněžní ústavy prohlášeny za státní komisariáty a jejich úředníci vzati pod přísahu, zavedeno finanční moratorium.” Sám se ze své kanceláře nehnul, ve dne v noci sledoval průběh a reakce obyvatelstva. Ale svého dosáhl! Energický postup odpoutal českou měnu od katastrofálního vývoje v Rakousku a Německu a vzbudil respekt v Evropě. Česká koruna se vzpamatovávala rychleji než jiné středoevropské měny.

Mladé Československo očekávalo, že jeho legie je zařadily mezi vítěze války, kteří neponesou její náklady a naopak se budou hojit na poražených. Ale velmoci nemohly z poražených zemí dostat nic, ty se svíjely v křečích krize. Nástupnické státy byly obtíženy nejen splácením válečných půjček, ale i válečných dluhů. Finanční situace byla krajně tíživá a vyžadovala mimořádná opatření. A úporný až nelítostný Rašín byl zde na svém místě. Vymáhal daně, nutil k soupisu peněz i majetku, k upisování půjčky. Nic jej neovlivnily protidrahotní bouře. Finanční opatření byla přísná a nepoctivost se stíhala půlročním vězením.

Jeho tvrdost vyvolala řadu nepřátel. Dvakrát kvůli nim podal demisi, ale Masaryk ji nepřijal. Až potřetí. Rašín přešel do opozice, ale říkali, že je ještě údernější. Tehdy Masaryk hledal náhradu a mezi jinými ji našel v K. Englišovi, Rašínovu stranickém kolegovi, erudovanému a slibnému. Spory Rašínovy a Englišovy oživovaly jednání parlamentu, nabývaly sice ostrých podob, ale mezích koncepčních protikladů, oba se zároveň navzájem uznávali.

Mladý stát vedl prostřednictvím E. Beneše jednání se Sovětským Ruskem. Po vymanění z Rakouska bylo Československo přeindustrializovanou zemí, která potřebovala velká odbytiště. Rašín se stavěl se vší vehemencí proti. Výsledek skončil kompromisem.

Rašínovi vyčítali, že podporuje finanční ústavy, a nemá dost smyslu pro rozvoj průmyslu a jeho exportní schopnost. Jeho snaha o vyšroubovanou hodnotu koruny a zlatý poklad však podlomila výrobu, prodej i export. Koruna byla příliš drahá. Podniky se zadlužovaly a pokládaly jeden za druhým, výroba nezadržitelně klesala, nezaměstnanost překročila 400 tisíc osob. Englišovy chmurné předpovědi se naplňovaly.

5. února 1923 padl Rašín před svým domem zasažen jednou ze dvou kulek atentátníka. 17. února odpoledne zemřel. V zemi byl vyhlášen osmidenní státní smutek.

K. Engliš pak zavedl opakovanou devalvaci koruny a situace se začala zlepšovat. Formovala se republika usilující o ekonomickou výkonnost a sociální spravedlnost.

Čtenář se často maně pozastaví, jak aktuálně znějí některé zkušenosti minulosti. Někdy až jakoby četl o současnosti. Problémy nám nechybějí, akorát nám chybějí spory, které by je učinily průhlednější.

Vydavatelství Argo odvedlo znamenitou práci. Kniha je hojně dokumentována a vybavena rejstříkem. Úprava je sličná.

Ji

Thuy, P.: Strukturwandel, Qualifikation und Beschäftigung. Eine ökonomische Analyse unter besonderer Beruecksichtigung des Tertiaeren Sektors. [Strukturní změna, kvalifikace a zaměstnanost. Ekonomická analýza se zvláštním zřetelem k terciárnímu sektoru.] Paul Haupt, Bern: 1994. 234 s.

”Před více než 15 lety postavila vysoká přetrvávající nezaměstnanost závažný problém téměř ve všech zemích sjednocované Evropy”, začíná autor v úvodu. Odtud se začíná jeho rozvažování. Nezaměstnanost zahání lidi do služeb, někteří soudí, že celá národní hospodářství budou výlučně zaměřena na služby. Jak souvisí zaměstnanost a struktura? a jak hospodářský růst a struktura?

Kniha se rozebíhá do této tématiky: Trh práce v mezinárodním srovnání. (Zahrnují se západoevropské země, k tomu USA a Japonsko.) Přeměny struktury výroby a zaměstnanosti v průběhu hospodářského růstu. Úloha terciárního sektoru (služeb) v hospodářských přeměnách. (Tato část je největší a nejrozvinutější.) Změna struktury a kvalifikace. Hospodářskopolitické důsledky. K tomu více než 40 tabulkových (statistických) přehledů a 2 schématická spodobnění terciárního sektoru a navíc několikastránková souvislá statistická příloha. K textu se vztahuje bohatství odkazů.

K čemu dospívá? Naneštěstí k vágnímu zjištění, že představa o tom, jak služby jsou znakem určitého stupně hospodářského vývoje, se prokázat nedá. Nenalezly se ”jedině správné” hospodářské struktury. Vázat tedy hospodářské zásahy, přípravu kvalifikace atd. na minulost není vůbec radno. Služby se šíří také jako nádrž pro uplatnění nezaměstnaných, ale za cenu nižších výdělků. Autor předvídá, že v zájmu zaměstnanosti ve službách bude třeba ”zřeknout se průměrných výdělků”. (Nynější zaměstnanost v USA dává zapravdu: je vysoká, protože prolomila bariéru minimálních mezd.) Jak se vyhnout společnosti nezaměstnaných, polozaměstnaných, lidí s nízkou kvalifikací, úzkým kulturním obzorem? Autor dospívá k zvláštnímu řešení: vytáhnout problém ze soukromého sektoru a všimnout si skandinávského modelu, kde stát vytváří podmínky pro širší zaměstnanost. Do budoucna je třeba počítat, že ani kvalifikace nebude stálá a připravovat spíše na širší kvalifikaci a překvalifikování.

Hluboká evropská studie, udělaná po Německu: snaží se uchopit problém teoreticky. Klade různé hypotézy a testuje je na praktickém materiálu. Zobecňuje získané poznání. Usiluje o vývody a podněty k praktickému jednání. Sraženi vládnoucím pragmatismem, skoro jsme na takovou solidnost poznání už zapomněli.

Jaj

Tichy, M. N. Sherman, S. / Contorl Your Destiny Or Someone Else Will, How Jack Welch is Making General Electric the World's Most Competitive Corporation [Ovládejte svůj osud, nebo to udělá někdo jiný, jak Jack Welch tvoří z General Electric nejkonkurenčnější podnik na světě].

Doubleday, New York: 1993. 384 s.

N. Tichy byl po dlouhou dobu osobním poradcem J. Welche a sám J. Welch se stal žijící legendou světového managementu. Už to slibuje čtení vrcholné zajímavosti. Kdo se tím nechá zlákat, nebude zklamán, i když se má připravit, že to nebude ani lehký žánr, ani odborně suché podání (třebaže si N. Tichy vzal na pomoc vynikajícího stylistu S. Shermana z podnikatelského magazínu The Fortune).

Profesor Tichy (Američané jej vyslovují Tyči) z Michiganské univerzity shrnul společné poznatky i příhody z úžasné přetvářecí práce, která rázně posunula General Electric mezi nejúspěšnější podniky světa. Z ”GE” se stala pozoruhodná ”mašinka na zisk”.

General Electric, původně Edisonův podnik, zaujímá trvale přední místo v americkém průmyslu. Avšak jak je přirozené, léta tučná se střídala s hubenými. S nástupem J. Welche nabrala přímo nejnáročnější kurz rozvoje. Ve všem, čím se zabýváme, budeme věnovat kolik je třeba, abychom se dostali na takové místo, své lidi rozvineme ke klíčovému faktoru naší přeměny, vyjádřil se J. Welch na začátku svého ředitelování.

Mezitím je už patnáct let Welchova působení v čele General Electric za námi, podnik skutečně stanul ve svých výrobních oborech na prvním nebo druhém místě na světě (vyjma tovární automatizace, kde musí zápolit s takovými velikány jako Fanuc, Allan-Bradley a Siemens). Postupy, které Welch zvolil při transformaci podniku, se studují po celém světě. Není to už novinka, ale opakováním se neztrácí mnoho z její trvalé podnětnosti.

General Electric se stala prvním podnikem, který v sobě spojuje výhody velkého podniku (síla, zdroje, dosah) s výhodami malého podniku (vnímavost, pružnost, činorodost). Dokázala, že velký podnik nemusí skončit jako průmyslový ”jurský park”, ale že i ”mastodonti mohou tancovat”. Vytvoření ”podnikatelských jednotek” (business units) vystrčených vstříc zákazníkům se stalo novodobou převrácenou podobou decentralizace. (Převrácenou proto, že nezačíná ”nahoře” a nespouští činnosti postupně dolů, ale začíná naopak ”dole” a vysílá podněty do centra).

Kniha se člení na tři části. První se nazývá ”Probuzení” a líčí nástup k převratu. Druhá má název ”Vize” a jsou do ní uloženy všechny podstatné součásti mohutného soukolí transformace. Například se tam podává ”politika rychlosti”, nový organizační pořádek, rozvinutí přetvářecích sil v podniku atd. Je tam podán postup přeškolení všech zaměstnanců v podnikovém učebním středisku. J. Welch téměř ve všem volil jiný přístup, než jaká kázala tehdy platná manažerské teorie. Třetí část nese název ”Revoluce jako způsob života” a v ní se najde, jak nejen vykonat převrat, ale z něj přejít k trvale ”transformačnímu řízení”.

Na závěr se opakuje celý kalendář neobyčejně prudkých změn, instruktivní pomůcky k pochopení výkladu, dotazník o tom, nakolik i váš podnik potřebuje transformaci. (N. Tichy tyto části podává jako ”příručku revolucionáře”.)

V soudobém manažmentu je J. Welch a General Electric prostě pojem. Kdo se dere kupředu, nemůže tuto výspu obejít. Mimochodem u nás byla výjimečná zkušenost General Electric obšírně zahrnuta do práce J. Jirásek” Transformační řízení (Grada 1994).

Ji

Tracy, W. [ed.] / Human Resources Management & Development Handbook [Příručka řízení lidských zdrojů a manažerské průpravy]. Amacom, New York: 1994. 1427 s.

Pořádně hmotná kniha, která se musí listovat na stole, ruce by se unavily a upustily ji. Seznam stopadesáti autorů se bezmála čte jako adresář ”kdo je kdo” v daném oboru. Osmnáct oddílů a stodvě kapitoly mají pochopitelně obšírný záběr. Kniha má mnohostranné určení.

Editor vysvětluje: obor rozvoje lidských zdrojů a jeho řízení se v posledním desetiletí změnil. Stal se širším i hlubším, jeho vývojový pohyb se zrychlil. Výrazná je jeho mezikulturní povaha. Proto se považovalo za potřebné, aby k sestavení příručky přizvali ”soudobé praktiky”.

Co zahrnuje: Historický vývoj, dosažený stav a budoucí trendy. Jak řídit lidské zdroje. Jak je organizovat, doplňovat stavy, usměrňovat a povzbuzovat, kontrolovat. Personální agenda podniku. Služby pro zaměstnance. Prvky výchovy, vzdělávání a výcviku lidí. Programy průpravy zaměstnanců. Jak se připravují, vybavují a zavádějí do praxe. A jak se vyhodnocují.

Při tak nesmírném rozsahu a množství přispěvatelů nemohou být všechny kapitoly vyrovnané. Každý autor tam vložil kus svého pojetí a napsal to svým rukopisem. Občas se zablyští i skutečné perly poznání i praktických úspěchů, a není jich málo.

Nechá se očekávat, že ji nikdo celou nepročte. Bude v příruční knihovničce, aby se v ní hledalo, když je něco potřebí. Je však také možné vzít ji za základ studia a věnovat se jednotlivým kapitolám.

Reálie, jako poměry, na které je ušitá, statistické přehledy, zákonná ustanovení, praktické vzory jsou ”made in USA”. Ačkoli nechybí ani rozhled po světě, jak to odpovídá americkým podnikovým ”internacionálům”.

Na konci je jemně tištěný rejstřík obsahu. Má 28 stran po třech sloupcích na každé straně. Jedna z nesnadných otázek by tedy byla: co tam schází?

Je to příručka typicky amerického ražení. Dříve se epitet ”americký” přidával, když něco ohromovalo velikostí a novostí. Na tuto příručku by se to hodilo.

Ji

Vontobel, H. / Nezaknihováno. Úvahy bankéře. NS Svoboda, Praha: 1997. 210 s.

Známý švýcarský bankéř navštívil nedávno Prahu a setkal se s přáteli z bankovního světa. Přitom podepisoval svou česky vydanou knihu vzpomínek, složenou z dříve (převážně v osmdesátých letech) vydaných komentářů k vývoji bankovnictví všeobecně a ve Švýcarsku zvláště. Úvodem ji opatřil guvernér České národní banky J. Tošovský. Píše v něm: “...v České republice nemáme a nikdy nebudeme mít jen čistě české problémy...na dalších stránkách je především látka k přemýšlení, co je koneckonců vždy určitý pohled do budoucnosti.”

Kratičkým úvodem začíná sám autor. ”Občas se mi předhazuje, že jsem pesimista. Opak je pravdou. Určité tóny šedi v mých vývodech je třeba chápat spíše jako signály, že vidím problémy doby takové, jaké skutečně jsou, aby bylo možno najít nové cesty a nová řešení.” Podává také vysvětlení k názvu své knihy. ”Jako nezaknihované jsou odborně označovány doklady, které ještě nejsou řádně zpracovány...v titulu mé práce získává toto slovo opačný význam: poukazuje na vytrvalost a pečlivost myšlení, které je si neustále vědomo relativity svých vývodů. Charakterizuje velký obchod života, který přemýšlivý člověk nemůže nikdy dovést do konce.”

Kdo se zabývá bankovnictvím, určitě se začte do událostí, které provázely vývoj měny, fisku, bank v poválečných desetiletích. Kdo není bankéřem, nepohrdne knihou, která na odborném pozadí vyjadřuje postoje a stanoviska k proměnám doby. Patrně jim i lépe porozumí.

Kniha je věnována postřehům k minulosti. ”Křečovitě se snažíme uchopit budoucnost do rukou a věříme ve statistiku. To je pověra 20. století...Extrapolujeme z minulosti do budoucnosti. Ve stále kratších intervalech je nám odborníky líčeno, co nás čeká...A stále znovu se nacházejí blázni, kteří těmto prorokům z povolání nekriticky padají do náruče.”

Píše, jak věda a technika s jedinečnou razancí mění svět, ale ”srdce, citový život to nedokáže”. Patří k těm, kdo uznávají B. Pascala: srdce zná pravdy, které rozum nepozná. Vedle sebe probíhají materiální převraty a pozvolná proměna člověka. ”Naši předkové jsou v nás. Národ bez dějin, nebo takový, který dějiny popírá, nemá budoucnost.”

Závěr jeho knihy vzpomínek a postřehů se ptá, zda měl O. Sprengler pravdu ve své knize Zánik Západu. Pozoruje rezignaci evropskou i americkou, rozmach násilí, drog, vulgarity, ”estetického požitku ze zániku”. Hra Smrt obchodního cestujícího A. Millera kdysi vyvolávala účast a soucit. Dnes se to ”opakuje tisíckrát, aniž by to veřejnost zajímalo”. Končí výzvou k humanismu v podnikání, jež byla živá počátkem století (třeba náš T.G. Masaryk), ale propadá se do cynismu koncem století.

Rada A. Smitha, že nejlépe bude, když se každý postará jen o sebe, se stala vyznáním víry podnikatelské bezohlednosti. H. Vontobel se znovu ujímá podnikatelství a radí mu, aby vstřebalo poznání i víru. Tvrdí-li se dnes, že určitá korupce, podvádění, kradení jsou prostě nezbytné, pak je to smutné vysvědčení. Bez etiky nemá žádné lidské konání skutečnou budoucnost.

Starý pán je živ optimismem. V rozhovoru s jedním z našich předních odborníků, když pocítil jeho obtíže s angličtinou, uzavřel: setkáme se za dva roky, do té doby buď budete mluvit pořádně anglicky, nebo já se naučím česky.

Ji