RECENZE KNIH

Američtí odborníci pomáhají transformaci českých podniků [American Executives Helping Czech Business Transformation]. - IERSC, Praha: 1997. - (k dostání zdarma v kanceláři IESC, Karlovo nám. 28, Praha)

Končí se jedna éra americké pomoci transformující se české ekonomice. Od roku 1991 se mohly české podniky opřít o pomoc amerických veteránů managementu. International Executive Service Corps (Sbor mezinárodní manažerské služby), IESC, dobrovolná organizace amerických vrcholových vedoucích ve výslužbě, nabízel českým podnikům součinnost zkušených vedoucích, kteří donedávna stáli v čele amerických podniků. Americká agentura pro mezinárodní pomoc, USAID, financovala jejich výběr a přepravu do země určení. Takže podnik, který o pomoc veteránů managementu požádal, hradil jen jejich ubytování a stravování. Svou pomoc poskytovali bez nároku na plat. Dělalo to přibližně třicet tisíc korun za měsíc, to je částka, jakou podnik někdy vydá za den poradenské firmy.

IESC má v databázi kolem čtrnácti tisíc dobrovolníků. Jakmile byl podán požadavek o cílenou pomoc, počítač vybral širší skupinu možných kandidátů. Žádající podnik pak spolu s IESC vybral užší skupinu, nebo rovnou nejvhodnějšího z nich. Vybraní veteráni se rychle vžívali do situace, dokázali věrně nazvat problémy podniku, jednali s vedoucími, podávali praktické návrhy, povzbuzovali k odvážnému pokroku. Na devětasedmdesát projektů manažerské pomoci melo vesměs dobrý závěr. Například v Jance Radotín vedl až k založení společného česko-amerického podniku ve Francii, Metra Blansko mohla uzavřít kooperační smlouvu s BSC, dceřiným podnikem Rayethon na výrobu řídících systémů. FAB získala oporu pro novou slibnou strategii. Povzbudivých příkladů by se našlo dost. Kdyby česká organizace IESC vybrala ekonomický užitek pouze tří vybraných projektů, její sedmileté náklady by se zaplatily.

Staly se i případy, kdy se americké pomoci dost nevyužilo. Američtí experti mohli nabídnout víc, než česká strana dokázala absorbovat. Jednou na Američana "neměli čas", jindy amerického ředitele přidělili nízkému vedoucímu, který mu nemohl byt partnerem, nebo se ředitel styděl, že ani léta po převratu se nenaučil angličtině, "esperantu byznysu". Ale celkový přínos to nesrazilo.

Jir

Crainer, S. [ed.] / The Financial Times Handbook of Management [Příručka manažmentu Financial Times]. - Pitman, London: 1995. - 1184 s.

Tlustý černý špalek příručky působí úctyhodně už na pohled. Neuvěřitelných téměř 1 200 stran obsahuje "odpověď na každou otázku". List Financial Times garantuje solidní úroveň.

Nakladatel vybavil příručku mnohými vznosnými epitety, jako "poslední stupeň poznání", "nejúplnější a nejsměrodatnější soubor, jaký kdy byl publikován", "nejlepší na světě", ale to už je zase příliš.

Úvodem opatřil příručku G. Hamel. Jeho ústřední myšlenka praví, že "akt manažmentu se dříve odehrával v hranicích odvětví, tradice podniku, zavedené autority, funkční specializace, zjevně uskutečnitelného, zde a nyní... To bylo kdysi. Hranice padly. Hra se změnila. Pravidla zastarala."

Vydavatel S. Crainer v druhém úvodu vysvětluje, na co se zaměřil. Opírá se o výsledky dotazování 1 200 britských manažerů, z nějž vyšly budoucí hlavní potřeby v tomto pořadí: 1. strategické myšlení, 2. totální jakost a uspokojení zákazníka, 3. finanční řízení, 4. podněcování ostatních, aby přispívali k rozvoji podniku, 5. chápání role informací a výpočetní techniky, 6. verbální komunikace, 7. smysl pro organizační posuny (přes navyklé organizační meze), 8. riziko a rozhodování. Přehled obráží britský stav manažerské mysli. (Kupodivu schází například rozvoj lidských zdrojů, nechybí však v obsahu příručky.)

Poznatky jsou utříděny do 4 velkých oddílů, každý má množství autonomních kapitol. Na konci je osmdesátistránkový glosář pojmů, který má cenu i jen sám o sobě. Příspěvky pocházejí od význačných znalců anglosaského manažmentu. Střídají se shrnující tematické přehledy s portréty osobností, které se zasloužily v historii o pokrok řízení v minulosti, a nositelů výrazných soudobých názorů (pod označením "myslitelé"). Toto střídání prostupuje celou příručkou.

Příjemné je na něm zejména to, že nejen dává odpovědi na otázky, ale vybízí k přemýšlení o intelektuálních základech manažmentu. Je zde vlastně uložena i stručná historie manažerské mysli.

V prvním oddílu, největším, skoro 40 % obsahu, se vysvětlují "základy řízení". Například jsou zde kapitoly o podniku, povaze manažmentu, vůdcovství, strategickém manažmentu, jakosti, reengineeringu (v němž jako myslitel figuruje F.W. Taylor), lidských zdrojích, manažerské průpravě aj.

Druhý oddíl pojednává o manažerských metodách a prostředcích. Začíná kapitolou "Jak řídit řídící nástroje" (od koho jiného by pocházel takový úsměvný paradox než od H. Mintzberga), finanční řízení, marketing, manažerská technika (zúžená na výpočetní techniku), učení se, komunikace.

Poměrně skromný je oddíl o mezinárodním řízení, bez dalšího členění na kapitoly, orientovaný povětšině na globalizaci.

Čtvrtý oddíl nese název "nové prvky v manažmentu", s členěním na tři části, a to třetí průmyslová revoluce, odpovědnost podniku a správa podniku (corporate governance).

Takové soubory, jako v příručce Financial Times, staví milníky vývoje. Stojí za to se zastavit nad celým souborem a ujasnit si, jak se manažment zase vpravuje do nové podoby a nového tvaru. Nebylo by ovšem spravedlivé nepoznamenat, že nejnovější poznatky, zpravidla americké nebo japonské, se do Británie jaksi ještě nedopravily.

Solidní autoři vydali solidní dílo. Občas se vyplatí vydat velké peníze za trvalejší hodnotu.

Jaj

Čakrt, M. / Kdo jsem já, kdo jste vy? Typologie osobnosti pro manažery. - Management Press, Praha: 1996. - 257 s.

Kniha nevšedního zaměření má zajímavý úvod. Je jím příhoda, jejíž hlavní osoba říká: ”Co mi stále vrtá hlavou, je, že pořád nejsem schopen předvídat, jak budou různí lidé na různé věci reagovat.” Poznání sebe sama i poznání druhých je někdy dar, ale většinou je třeba se tomu učit.

Celá kniha je zbudována na typologii osobnosti, jak ji podává soudobá věda, je bohatě provázena množstvím příkladů a příhod, které ji přibližují praktickému užití. Bohatým materiálem ji vybavily autorovy přednášky v Českém manažerském centru a styk s podniky.

Člení se na historické základy typologie osobnosti; osobní dotazník; párovost osobnostních charakteristik; temperamenty a manažment; kolem 40 % obsahu zabírá výklad šestnácti osobnostních typů.

Sukus knihy na závěr se podává takto: "Jen člověk, který je ochoten se nad sebou zamyslet a má vůli se změnit, změní-li se svět kolem něj, má šanci být dlouhodobě úspěšný. Jedním z předpokladů je poznat sebe sama a dalším je umět poznávat druhé a lépe jim rozumět... Schopnost vyváženě používat své funkce: cítění a myšlení, smysly a intuici je základem práce na vlastním úspěchu."

Jaj

Drucker, P.F. / Inovace a podnikavost, praxe a principy. - Management Press, Praha: 1993. - 674 s.

Z Druckrovy myšlenkové dílny vychází stálý proud manažerské literatury. Už dvě generace manažerů vstřebávají jeho intelektuální vliv. Nedávno se Drucker stal nositelem čestného doktorátu na VŠE v Praze. Přijet si už pro vysoký věk netroufal, ale zaslal projev dojemný svým vyznáním příchylnosti k české zemi.

Je málo toho, co se děje v byznysu, aby to uniklo Druckrově pozornosti. Tentokrát se soustředil na to, k čemu vedlo americké zotavení z dlouhého úpadku. Pryč je doba, kdy se hlásala světová dominance Japonska a kdy namísto défi americain (americká výzva) se tyčilo budoucí défi éuropéen (evropská výzva). Dělná Amerika znovu obsadila své první místo a nikomu je nehodlá popustit.

Je tomu tak patnáct let, co se začala rýsovat nová americká "podnikatelská ekonomika". P. Drucker ji líčí jako spojení podnikatelského ducha s inovacemi. Podnikatelství se nezřídka podává jako náhlé osvícení, chytrý nápad, využití příležitosti. Podnikatelská ekonomika představuje "inovace a podnikavost jako cílevědomé úkoly, jako systematickou práci". Autor s oprávněnými nároky na jistou neskromnost doufá, že jeho nová kniha "bude přijata jako dílo určující další vývoj" (předmluva z roku 1984).

Druckerovy knihy jsou čtivé a tato patří k nejčtivějším. Je plná postřehů, příhod, příkladů. Každou chvíli vrhne světlo na nějaký zapomenutý kout problému a vytáhne z něj nové poznání. Z mnoha nových úhlů nazírá na stará témata podnikavosti a inovačnosti, která v tomto spojení vydávají novou manažerskou koncepci. V závěru se dovolává Jeffersona, že každá generace potřebuje svou revoluci, protože, jak se vyjádřil Goethe, dřívější smysl zdegeneroval v nesmysl (Sinn wird Unsinn). Ptá se, kdy v naší době vyvstane někdo jako kdysi "velký český pedagogický reformátor Jan Ámos Komenský", aby obrátil vzdělávání znovu k budoucnosti.

Podnětné čtení pro manažery, a s důrazem by se mělo dodat pro manažery české, kteří připustili rozpad výzkumu, vývoje a inženýrství v zemi, kde jsou znamenité technické školy, ale nejnižší zájem v celé Evropě o inženýrství jako životní povolání, kde je relativně víc inženýrů ve finančnictví než v průmyslu, kde dělnická práce už za sebou nenajde inženýra a flikuje se různými "motivacemi".

Management Press se záslužně věnuje Druckrovu dílu. Recenzovaná kniha je jedna z mnohých v řadě. Je dobře vypravená a k jejím ctnostem vedle dobrého překladu, náleží rejstřík a slušná cena.

Ji

Gleick, J. [ed.] / Chaos, vznik nové vědy [Chaos: Making a new science]. - Ando: 1996. - 351 s.

Po Nobelově ceně I. Prigoginovi v sedmdesátých letech vešly teorie obírající se "komplexními jevy" do širšího povědomí a od té doby se v něm rozebírají. Netrvalo dlouho a pronikly i do poznání o řízení. P.F. Drucker vydal Managing in Turbulent Times (Řízení v časech turbulence) a R. Waterman Thriving on Chaos (Jak vydělávat na chaosu).

Výraz "turbulence" snad nevyvolává námitky, nechá se jaksi vytušit. Ale "chaos"? Sami kmotři tohoto výrazu se dnes občas pozastaví, že to nebylo šťastné, protože neobjevovali zmatek nad zmatek, ale nový, skrytý řád. Bez ohledu na názvosloví si však zvykáme žít s nimi a nacházet v nich i klíč k pozoruhodným poznatkům.

Aplikace těchto teorií komplexnosti [což v originále znamená složitosti] v oborech řízení přibývají. Například Moderní řízení přineslo podnětné stati o fragtálech v mladoboleslavské automobilce nebo zahraniční průmyslové případy. Na hlubší využití však tyto poznatky teprve čekají.

Souborná kniha J. Gleicka se dostává českému čtenáři se zpožděním, ale nechalo by se říci "ještě včas". Když se vlastně poprvé setkává s praxí v této oblasti, bude se snad i ptát na původ teorií a pocítí potřebu zahloubat se do nových přístupů k jevům, jež dosud stály "mimo rozum".

Kniha vyrůstá z prací asi dvoustovky vědců, kteří se stali známými v oboru komplexnosti. Je psána dostatečně vědecky, ale zároveň splňuje požadavek přitažlivé čtivosti. Je zde plno zajímavých příhod o tom, jak badatelé narazili na neznámo, které volalo po objasnění a byli obráceni na víru. Proč je smrk každý jiný, a přesto neomylně smrkem? proč se pobřeží všech moří utváří jaksi podobně? proč delty řek se sice stále mění, ale zůstávají deltami? proč v dálkových spojích uhasíná zvuk a zase se obnovuje? jak je možné s pomocí fraktálů ohromně zvětšit předávané množství informací? jak to, že uvolnění pravidel může vést k tomu, že "dezorganizovaná" práce je výkonnější?

Kniha není o řízení. Manažerské aplikace v ní chybějí, ty patří totiž spíše k pozdním než ranným. Přesto lze doufat, že přemýšlivý manažer v ní bude hledat oporu pro poznání jevů, které deterministická věda newtonského a euklidovského typy vyřazovala do sféry nepoznatelna. V oborech řízení jich je mimořádná hojnost.

Ji

The Global Competitiveness Report 1996 [Zpráva o globální konkurenčnosti 1996]. - World Economic Forum, Ženeva: 1996. - 250 s.

Světové ekonomické fórum (The World Economic Forum, WEF), mezinárodní klub politiků, státníků, význačných podnikatelů a manažerů i teoretiků a učitelů řízení, se pravidelně schází počátkem roku v Davosu (odtud i jeho přezdívka "davoské fórum"), aby posoudilo pohyb konkurenčnosti v mezinárodním měřítku a potom vydalo ročenku o konkurenčnosti. Letos je tomu už 18 let, co vyšla první ročenka, několikrát se zdokonalovala, ale v jádru představuje souvislou řadu srovnávacích údajů, jedinečný statistický vzorek.

Do předloňska vydávalo Forum své ročenky spolu s Mezinárodním ústavem manažerské průpravy (Internatinal Institute for Management Development, IMD) v Lausanne. Pak se rozešly a rozhodly vydávat svoje ročenky, ale ty nicméně zůstaly metodologicky podobné a mají i podobnou sdělnost. Patronát nad ročenkou WEF převzali předseda Fora profesor K. Schwab, autor myšlenky ročenek a jejich první metodik, a profesor J. Sachs z Harvardovy univerzity v USA.

Ročenky se sestavují pro zúčastněné země, v daném případu jich je 49. Staví se na příčky žebříčku podle shrnujících i detailních hodnot více než 300 ukazatelů, které se berou z oficiálních statistik, porovnávají s údaji významných mezinárodních organizací a doplňují o výsledky dotazů na 50-100 podnikatelů a manažerů [což má obrážet i ekonomickou náladu v zemi]. Za českou republiku dodávají údaje Český statistický úřad a České manažerské centrum.

Co bývá první nalistovaný údaj, to je celkové skóre země. Český "ukazatel konkurenčnosti" nás staví na 35. místo. Od doby, kdy jsme vstoupili do tohoto skrutinia (1993) se naše pozice vcelku nemění. Je to statistický údaj a velmi ovšem záleží na tom, jak se zjišťuje. O tři místa před námi jsou Španělsko, Mexiko, Portugalsko, tři místa za námi následuje Čína, Argentina a Peru. Před námi se umisťuje například Itálie, daleko za námi je Polsko a Maďarsko, na samém konci Rusko.

Kdo představuje "první ligu"? Prvních pět jsou Singapur, Hongkong, Nový Zéland, USA a Lucembursko. Japonsko je zařazeno jako 13., UK jako 15., Německo jako 22. a Francie 23. Nejvyspělejší země světa, členské země OECD jsou rozptýleny po celé první polovině tabulky. Další souhrnný přehled se vztahuje k tempu růstu. Tam figuruje na prvních místech Singapur a Nový Zéland, čtvrtý Hongkong a šestá Čína. Ale 3. je Thajsko, 5. Malajsie, 7. Filipíny, 8. Indonésie, ale ty letos utrpěly šok a byly vrženy nazpět. České pořadí je 35. Třetí souhrn má ukázat růst trhu. Dominují USA, za nimi Japonsko, Německo, Čína, UK, Francie, Kanada atd. České pořadí v této souvislosti je 41. Když to čteme, přece jen se vtírají dávná slova mluvčího britské dolní sněmovny Lorda Seymoura, když varoval, že statistika je drzým druhem lži.

Ročenky WEF byly vždy cenné nejen svými tabulkami, ale i svými eseji o konkurenčnosti. Tentokrát namísto toho je vložena úvaha, že se země světa nechají rozčlenit do pěti skupin, a to na země "subdodavatelské" (Lucembursko, Hongkong, Singapur, Švýcarsko -s nejvyšším stupněm konkurenčnosti) , anglosaské, Evropské unie, asijské výrobce (ale Čína a Indonésie jsou zařazeny do další skupiny) a reformní. Nám se přisuzuje poslední skupina. Ve vybraných číslech:

Těžko se ubránit dojmu, že autoři se pustili do Evropy a jakoby ji vykazují ze společnosti světových předáků. Více než dvacet zemí nově vznikajících ekonomik je zatím u dna.

České údaje dokládají řadu kladů v politice, financích, velkou otevřenost ekonomiky, a dobrý stav zaměstnanosti a sociální péče, ale slabost v technologii a ještě více v manažmentu [kde všechny ukazatele jsou v pořadí od 43. místa do konce]. Údaje ještě neobrážejí neúspěšný rok 1996 a 1997, kdy se zlepšením v tabulce ani nelze počítat.

Přečetli jsme, zamysleli jsme se, máme rozpaky, jak se k tomu stavět, ale pár poučení se z toho přece jen nechá vytěžit.

Ji

Matsumoto K. / Participativní management, Japonsko a svět [The Rise of the Japanese Corporate System]. - Grada, Praha: 1997. - 241 s.

Pozoruhodná, ojedinělá kniha, plná poučení pro ty, kdo potřebují nebo chtějí proniknout do japonského manažmentu. Japonský styl řízení a práce přitahuje pozornost zvláště od té doby, kdy poválečné Japonsko se vyšvihlo mezi ekonomické velmoci. Manažeři si opakují výrazy, které mají japonský původ, jako just-in-time, kroužky jakosti, totální řízení jakosti, integrovaná údržba, trvalé zlepšování (kaizen, continuous improvement) atd., avšak naprosto převážně jen jako útržky z nějakého celku, jenž zůstává vzdálen.

K. Matsumoto nás zná. Opatřil knihu předmluvou pro českého čtenáře, v němž shrnuje, proč se japonský průmyslový podnik (kigyo, korporace) stal odlišným od kapitalistických podniků, a jak se v něm vyvinul "kigyoismus": potlačení vlastnictví, autonomie manažmentu a soudržnost pracovního tělesa. Byl opakovaně u nás a své dojmy shrnuje takto: "Během svých návštěv jsem nabyl přesvědčení, že transformující se země, které usilují o překonání socialismu, přijaly jako základ svých politik kapitalismus 19. století." Celá jeho kniha je nenásilné doporučení předností japonského podniku (aniž očekává, že cizinci jej dokáží napodobit) jako odpoutaného od kapitalistické praxe a prolamujícího hranice k ještě vyšší sociální synergii a společné výkonnosti.

Protože japonské korporace mají znaky, které by se v kapitalistických poměrech považovaly za slabost, například útlum soukromého vlastnictví, "které je kapitalistickým motorem, bylo by zcela přirozené, kdyby japonské podniky byly neefektivní a bezmocné. Ve skutečnosti však japonské podniky projevují přes padesát let rozkvět podnikatelství a poskytují základní hnací energii pro rychlý ekonomický rozvoj Japonska."

Japonské podniky se vlastní navzájem. Jsou mezi sebou propojeny. Vlastníci však nemají zájem o řízení druhých společností a nemají "dokonce ani zájem, zda vytvářejí dividendy". Pro japonské podniky dividendy představují nákladovou položku. Dělníci jsou zaměstnání na celý život a placeni podle odpracovaných let. Kdyby podnik opustili, ztratili by akumulované výhody a museli by začít znovu. Zákon o tom nic nepraví, ale zvyk převážil zákon. Manažeři prošli mnoha funkcemi v podniku a vypracovali se vzhůru. Řídí podniky z autonomní pozice. Nadále se cítí ("vyššími") zaměstnanci podniku. Rozhodování se utváří velmi často zdola, od podnětů pracovních týmů. Mnoho forem obvyklých v západní praxi byznysu postupně klesly na pouhé "slupky, v nichž se rozvinul nový obsah".

To, co autor líčí jako přednosti japonského pojetí, nebylo vždy. V období základů kapitalismu od konce minulého století bujely v japonském průmyslu neduhy nezájmu a neposlušnosti, fluktuace, rozkrádání aj. Teprve vznik novodobých "kigyo" vyvolal hnutí "kigyoismu" a postupně ovlivnil japonskou ekonomiku jako celek. Toto hnutí není ukončeno, pokračuje stále ve vývoji a krystalizuje své jádro.

V knize se neustále opakuje několik principů. Soukromé vlastnictví klesá (proslulý podnikatel Honda vlastní už jen 1 % podniků se svým jménem, ale je nadále směrodatný v určování jeho strategie), "podstata spočívá v manažerské autonomii" a v pevném spojení dělníků s podniky na celý život i ve velké šíři (zvyšování kvalifikace, uspokojování zájmů, odpočinek, rekreace, péče o zdraví a kulturu). V úhrnu podává japonský koncept jako "novou metodu řešení problémů v současné společnosti".

Je to svým způsobem ideologická kniha. Vymezuje japonská řešení jak proti kapitalistickým, tak i (protože je z doby, kdy socialismus měl ve světě ještě váhu) proti socialistickým. Stále se zdůrazňováním japonské historické převahy.

Obrana japonských výhod je místy až křečovitá. Jednou nás autor ubezpečuje, že japonský zaměstnanec požívá víc demokracie než jeho západní vrstevník, ale zničehonic uvede příklad, že kdyby někdo z (dokonce) představenstva (které se rovněž stalo "slupkou") navrhl odvolat generálního ředitele, nejspíše by byl za všeobecného souhlasu ihned odvolán sám.

Od japonského vydání nás dělí už patnáct let. Za tu dobu se leccos stalo i v Japonsku. Mladé pokolení už nepřijímá tak samozřejmě nové japonské tradice (ačkoli se jim nakonec přizpůsobuje). Západní, zejména americké životní hodnoty, mají pro mládež svou přitažlivost. Japonská společnost se brání, ale ve všem se ubránit nedokáže. I kigyioismus se pod těmito tlaky přizpůsobuje.

Nakladatelství Grada vykonalo dobrou práci, když uvedlo takovou pro nás kontroversní knihu. Může zapůsobit jako štika v našem ideologickém rybníce. Jako ve Voltairově Candidovi máme i u nás nejednoho doktora Panglosse, pro něhož tento svět je nejlepším ze všech světů a o ničem nepřemýšlí, dokud nepřijde nejprve o jednu, a pak i druhou půlku zadnice. Japonská praxe se nenechá kopírovat (ačkoli autor tvrdí, že kigyoismus není plodem nějakých japonských osobitostí, ale prostě "systémem japonských korporací"). Nedostáváme zde žádný přímý návod. Ale přemýšlet o bohatství světové praxe by bylo nejvýš načase. Pomůže to i větší uvědomělosti i uvážlivosti v přijímání japonských podnětů pro práci, výrobu a řízení.

Pěkně upravená kniha trpí místy přehmaty v překladu. Čtenáře však asi nezmýlí, když jejich vinou čte o nástrojích místo o (obráběcích) strojích, o rotačce místo o kopírce atp.

Ji

Pitra, Z. / Inovační strategie. - Grada, Praha: 1997. - 184 s.

Autor se dlouhodobě věnuje inovacím a jeho nova kniha to potvrzuje. Je sdělná, přehledná, soustavná, skoro učebnicová. Do úvodu je vložen burcující výrok generálního ředitele UNILEVER: "Abyste přežili, musíte inovovat rychleji než ostatní...a tyto inovace také představit celému světu dříve, lépe než kdokoliv jiný."

Kniha podává široký přehled o inovacích a jejich řízeni. Autor disponuje rozsáhlou praxí a na pomoc si vzal zasvěcená zahraniční díla současnosti. Co se dočteme: inovace v podnikatelské strategii firmy; nové výrobky; inovační podněty; implementace inovační strategie; inovační proces a organizační transformace, jsou názvy hlavních oddílů.

Není zcela zvykem, že kniha má v závěru rejstřík, jenž = jako v tomto případě = vhodně pomáhá vyhledat potřebné téma.

Grada se jako obvykle postarala o sličnou podobu zevně i uvnitř.

Ji

Princer, R. W. Foret, M. / Export...a marketing na zahraničních trzích. - Centrum rozvoje malého podnikání na ekonomicko správní fakultě Masarykovy univerzity v Brně, Brno: 1997. - 121 s.

Podnět k této knížce dal americko český seminář o možnostech exportu do USA. Poznatky společného rokování byly zobecněny a obohaceny o dlouhou exportní zkušenost na obou stranách. Zahraniční obchod roste rychleji než výroba i domácí obchod. Zahraniční trhy otevírají zajímavé možnosti, ale také kladou nezvyklé marketingové, prodejní i platební problémy .

Knížka je až výjimečně přehledná, snadná ke studiu, poučná ve svých vývodech.

Kapitoly knihy nastiňují okruh problematiky: Evropský jednotný trh a světová soutěž; jak porozumět vývoznímu trhu; marketingový plán; informace o trzích; ceny pro vývoz; barter; úvěrování a pojišťování; dokumentace v zahraničním obchodu .

Knížka je obohacena o řadu příkladů.

Americký autor je ředitelem podnikatelského centra ve Wisconsinu. Český se věnuje těmto otázkám v Centru malého podnikání v Brně. Americká Komise Kongresu USA pro malé podnikání ve Střední Evropě mu udělila cenu za iniciativní práci.

Jaj

Rehfeld, J.E. / Alchemy of Leader [Alchymie vedoucí osobnosti]. - John Wiley & Sons, New York: 1994. - 251 s.

Hodně napovídá titul: alchymie se zabývala ušlechtilými sloučeninami, a dlouhý podtitul: "Zkřižte západní a japonské řízení, abyste transformovali svůj podnik".

Autor se sám stal sloučeninou: Američan, který působil jako vicepresident a generální ředitel Tošiby America (a dovedl podnik od základů k 350 mil. $ ročně), pak jako prezident Seiko Instruments, nehledě na řadu dalších poradenských a řídících postavení. Kniha je věnována tomu, co lze získat navíc s využitím křížení manažerských kultur. "Má kariéra mi umožnila jedinečnou příležitost stát se manažerským alchymistou, mohl jsem pozorovat, co je prospěšné a co není ve dvou odlišných podnikatelských kulturách. 12 let jsem zastával velmi vysoké postavení ve dvou významných japonských podnicích. Měl jsem k dispozici takříkajíc výzkumnou laboratoř... Naučil jsem se užívat toho nejlepšího, co poskytuje americká a japonská manažerská kultura." Čemu se naučil? 1. že globální byznys podstatně sjednotil manažerské poznání a styl po celém světě; 2. není žádná jedna nejlepší cesta, jak úspěšně řídit; 3. hlubší porozumění kulturním rozdílům usnadňuje řízení a pomáhá zvyšovat jeho efekt. A závěr všech závěrů: američtí manažeři, zachovejte si západní smysl pro fair play, uznání individuálních schopností a svobod, respekt k ženám, to stačí, abyste se ujali globálního vedení. Dokážete-li se poučit od protivníků, tento hybrid bude vaší zvláštní předností.

Probírá v několika kapitolách rozdíly a možnosti sloučení amerických a japonských manažerských praktik. Pro přehlednost je každá kapitola ukončena tabulkou, kde jsou rozdíly postaveny proti sobě. Z toho hlediska je kniha mimořádně poučná. Vnáší potřebný celostní a realistický pohled na japonské řízení, které k nám doléhá jen v několika heslech, jako kroužky jakosti, just-in-time, stálé zlepšování (kaizen) atp. Avšak autorovým záměrem je něco víc: "vytvořit třetí kulturu řízení" na podkladě "internacionální obrody".

Američané po válce Japonce přezírali, po japonském vzestupu zase měli strach. Nyní Japonsko prožívá potíže, jaké neznalo po půl století. Wall Street Journal s potěšením napsal, že Američané mohou zapět radostné aleluja! Ale to není vítězství Ameriky, japonský pokles neučiní lepším ani amerického manažera, ani amerického dělníka.

Převzít japonské vymoženosti není vůbec snadné, ale je to možné. Udělejme to, co kdysi Japonci: W.E. Deming po válce přinesl do japonského průmyslu novou kulturu a japonci se s její pomocí obrodili. Vytvořili "třetí kulturu", kříženec japonské tradice a nových amerických podnětů. Nyní to čeká Ameriku. V USA je spousta japonského kapitálu. Například kapitál investovaný do nejpokročilejších amerických odvětví je z 25 % japonský, v Kalifornii "vysoké technologie" ze 60 %. Japonští podnikatelé vsadili na byznys v Americe. S nimi přichází japonské řízení.

Japonsko se stalo obětí svého vlastního minulého úspěchu. Američané po hubených létech jsou naopak vnímavější na novoty. Ale tíží je mnohé sociální problémy: od drog k válkám gangů. Někteří odborníci se už zamýšlejí, jestli by včlenění několika japonských manažerů do podnikových sestav nakonec nebylo nejlepším strategickým opatřením. Amerika to může dokázat snáz než jiní, je sama mnohoetnická. Snad dokáže využít tohoto "nového patentu" pro rozvoj lidských zdrojů".

Ji

Ritzer, G. / Mcdonaldizace společnosti [The Mcdonaldization of Society]. - Academia, Praha: 1996. - 176 s.

Sám název knihy vzbudí zájem. McDonald's, téměř ve všech zemích světa, je příkladem, ne je přímo symbolem racionality veřejného stravování. Je také symbolem pokroku společnosti?

V podtitulu knihy se uvádí, že jde "průzkum měnící se povahy soudobého sociálního života". Autorem je známý americký sociolog, předseda Americké sociologické asociace. Touto knihou navazuje na předchozí spoluautorské dílo "Sociologie: vnímání sociálních změn" (jež se dočkala už pěti vydání).

Autor vysvětluje, jak k námětu přišel: "O procesu racionalizace přemýšlím už mnoho let. Dlouho se věřilo, že její konečnou formu reprezentuje byrokracie. Brzy mi ale začalo docházet, že se na obzoru rýsuje něco nového, něco co by mělo nahradit byrokratickou strukturu jakožto model. To něco se ukázalo být rychloobslužné restaurace, zejména McDonald's, které nejenže revolucionizovaly restaurační byznys, ale i americkou společnost a nakonec celý svět". McDonald's zde má zástupnou úlohu, není to studie jen o jeho rychlém občerstvení, ale o "dramaticky pokračujícím sklonu" k racionalitě, normalizaci, monokulturnosti.

M. Weber spatřoval v byrokracii vrchol racionality. Považoval ji za konečný výraz rozumného uspořádání společnosti na vysokém stupni kapitalistického vývoje (nazval ji "nejkrásnějším květem kapitalismu"). Ačkoli byl jejím teoretickým strůjcem, nebyl slepý vůči jejím rizikům, zejména tomu, co nazýval "železnou klecí racionality".

Autor G. Ritzer se dovolává nejen Weberových podnětů, ale výslovně i kritických prací Simmelových, Durkheimerových, Habermasových, C.W. Millsových a Marxových. Nestojí příkře proti McDonaldovu byznysu, ale vůči rizikům zglajchšaltování, racionální klece, z níž není úniku.

Je to poutavé čtení, rozdělené na malé kapitoly, z nichž každá nějak vzruší. Začíná od bratrů McDonaldových a racionalizace, kterou do jejich byznysu vnesl R. Kroc (náš pan Krok zez Plzně). Najde se tam narážka na chaplinovskou "moderní dobu" (v pojednáních o H. Fordovi a racionalizačních inženýrech), parodie na americké zájezdy "letem světem", kritika "přátelských vztahů k zaměstnancům", které pak předčasně vyhazují, je zde několikrát poutavý výsměch tomu, jak odborníci na marketing hrají osobní zájem o zákazníka atd. Je to množství "příběhů", každý přispívá k objasnění macdonaldizace z nového úhlu. Sám jsem zažil něco podobného, když po době ztrávené v Americe s neustálým "jak se máte" (v němž nejde o špetku zájmu o vás, ale o povinné navázání hovoru) a odpovědí, že báječně, jsem na ruzyňském letišti potkal prvního českého známého a v setrvačnosti, nedbaje na rozdíl místa, vyhrkl: "jak se máš?" Chvíli na mne zíral a odtušil "ty mně taky". Snad jsme ještě macdonaldizaci tolik nepropadli.

Autor chce nakonec být užitečný a podává několik naléhavých pravidel, jak se vyhnout macdonaldizaci. Jenže když si je pročtete, máte dojem, jakoby byly sepsány odborníkem na public relations od McDonald's. Nakonec přiznává, že "bez ohledu na sílu naší opozice přinese budoucnost spíše více než méně mcdonaldizace." V poslední větě vzývá amerického básníka: "Nevejdi svobodně do téhle dobré noci, braň se, zuřivě se braň umírání světla."

Jk

Ronberts, K.H. [ed.] / New Challenges to Understand Organizations [Nové přístupy k organizacím]. - Macmillan, New York: 1993. - 263 s.

V čem nové? Kniha se věnuje různým hlediskům na bezpečné, vysoce spolehlivé organizační struktury. Přibývá zařízení, podniků, institucí spojených se zvýšeným rizikem, v nichž se kladou zvláštní požadavky na přípravu a chování lidí. Byl podniknut výzkum takových případů a jeho výsledky se podávají v tomto sborníku. Především jsou definovány úlohy zvýšené spolehlivosti a podána definice vysoce spolehlivé organizace (high reliability organization, HRO). Její technické a sociální vztahy jsou tak provázané, že se nesmějí klást od sebe odděleně. Řízení a práce v nich mohou být ve srovnání s obecnou praxí až paradoxní.

Samozřejmě se klade otázka, s jakou újmou na efektivnosti se má počítat, ale rozebírá se, že vysoká spolehlivost není proti, nýbrž v zájmu vysoké efektivnosti. Musí se počítat s vývojem a zajištěním vysoké spolehlivosti i za měnících se okolností. Následují příspěvky, které se věnujíc rozmanitým případům.

Jak to bylo, když prezident R. Reagan vyhodil vzpurné kontrolory leteckého provozu? Nic se nestalo, výkon služby se zlepšil. Často riziko i úspěch mívají stejné kořeny. Jiný případ dokazuje, že vyvarování se rizika vyžaduje určitou redundanci, bez níž by se rizikové faktory staly hrozivějšími. Typickým příkladem je chod jaderné elektrárny. Další studuje proslulou srážku letadel s velkými ztrátami na životě. Nebo škody po úniku ropy z tankeru Exxonu na Aljašce.

Obecným poučením je, že organizování vysoké spolehlivosti je něco jiného než krizové řízení, je daleko komplexnější, musí brát v úvahu rozmanité kombinace faktorů a okolnosti, nekončí pravděpodobností, a musí zkoumat ještě vyšší formy předvídání možných zápletek.

Kniha bude poučná pro ty, kdo si uvědomují rizikovost svých operací a hledají jak jí klást odpor.

Ji

Stewart, J. - McGoldrick, J. / Human Resource Development. Perspectives, Strategies and Practice [Rozvoj lidských zdrojů. Perspektivy, strategie a praxe]. - Pitman, London: 1996. - 312 s.

Autoři, oba osvědčení lektoři z Nottinghamské vysoké školy (u nás spolupracuje s VUT Brno), s mnoha dalšími spolupracovníky, nastolují systematické učení oboru "lidských zdrojů". Co je nového na lidských zdrojích? Na rozdíl od předcházející personalistiky definují novost oboru lidských zdrojů:

Nedá se říci, že dostatečně vystihli podstatu oné hluboké přeměny, která odděluje nastupující doktrínu lidských zdrojů od ustupující personalistiky. Ale řadu nových přístupů už nepochybně oznamují.

Kniha má tři části, takové, jaké uvádí podtitul: perspektivy změn, strategický rozvoj, praktická poučení. K nim se druží pasáže jednak o řízení lidských zdrojů, jednak o "učící se organizaci". Kapitoly knihy obsahují sjednocující úvody a příspěvky různých autorů. Vesměs převládá systematika výkladu nad povzbuzujícími novotami. (Kniha je vystavena nebezpečí, že její systematičnost překryje její účinek na potřebnou změnu a naopak zadrží vývoj ve starých kolejích.)

Všechny části, a zejména třetí, jsou provázeny přehlednými schématy, poučkami, případovými studiemi (incidenty), kontrolními otázkami.

Autoři uvádějí knihu jako "příručku". Tak ji zřejmě přijme i čtenář, hledající soustavnost výkladu.

Jaj

Šuleř, O / Manažerské techniky. - Rubico, Olomouc: 1995. - 225 s.

S podtitulem "70 technik moderního managementu" v knižnici "Učebnice pro každého" vyšla tato návodová knížka jako "pokus podat pomocnou ruku těm, kdo si uvědomují potřebu doplňovat své manažerské vzdělání a přitom nenacházejí dost času". Následuje slovníček 7 klíčových pojmů a abecední rejstřík manažerských technik. Ke každé metodě ("technice") je stručný výklad. Někde jen kusý výklad termínu, jinde s grafy a příklady. Občas i krátká případová studie. Nic se netváří na víc, než ve skutečnosti je. Všechno je stručné a čtivé. Nejvíce to asi pomůže těm, kdo si chtějí udělat pořádek "ve slovech", která jim bzučí kolem hlavy. Že by to stačilo k tomu, aby se manažer naučil řídit, to by potřebovalo značnou imaginaci. Pokud ji manažer má, nachází tu startovní můstek. (V příštím čísle MD přineseme recenzi pokračování této publikace s názvem Manažerské techniky II., která vyšla ve stejném nakladatelství v loňském roce. Red.)

Ji

Tepper, R. / Fail-Safe Businesses, How They Work, Why They Succeed [Neselhávající podniky, jak pracují, proč mají úspěch]. - John Wiley & Sons, New York: 1994. - 225 s.

Většina podniků, zdá se, to má těžké. Mnozí velikáni by mohli vyprávět o tom, jak blízko měli k bankrotu. Malé podniky stále vznikají a zanikají, ale jsou mezi nimi takové, že ve stejném prostředí jsou vůči bankrotu zcela odolné. Co jim dodává vnitřní schopnost úspěšně přežívat? Autor prozkoumal více než tucet vysoce ziskových malých podniků a v knize shrnul jejich zkušenost. Jejich příběhy tvoří jakousi průběžnou "případovou studii".

Studované podniky jsou rozmanité, každý jiný z mnoha hledisek. Ale shrnující výsledek své studie klade autor na konec své předmluvy: je to v lidech. Natolik, že snad každý z těchto malých podnikatelů by mohl začít znovu a zřejmě by měl znovu úspěch. Jak se do podnikání pustili, jak uvažovali a jak si počínali, jak plánovali a jak reagovali na změny, jak upadali do nesnází a jak se z nich zase dostávali, to kniha nabízí jako bohaté menu poučení. Proč malé podniky zanikají? Protože, začíná autor, udělaly chybu ve volbě programu, místa, zaměstnanců, řízení a marketingu. Mnozí se příliš snadno sami utvrdí, že jejich podnik bude "něco" a nedají si pak už záležet na tom, co dělají. Jeden případ za druhým obnažují obvyklou nedbalost a staví proti ní soustředěné uvažování těch, kdo pozorně připravují úspěch.

Noví podnikatelé nechodí kvůli tomu do škol, jsou samoukové. Jdou na kurz řekněme účetnictví, zdaňování, hodnocení zaměstnanců. Občas požádají některého poradce. Ale hlavně stále rozvažují a věnují se podniku cele, tvrdě pracují. Přesto dospívá autor k osmi pravidlům, jak se uchytit: 1. Mít v oboru zkušenost. 2. Zaměřit se raději na služby než na výrobu [nižší investice]. 3. Začínat z mála [zmenšit investice i rizika]. 4. Držet nízkou režii. 5. Definovat dobře potřebu toho, co budeme dodávat. 6. Zaplňovat mezery na trhu, které po sobě zanechávají velké podniky. 7. Trvale růst, co budete dodávat má být potřebné nyní i v budoucnu. 8. Získávat ekonomické výhody, zatímco ekonomika klesá a velké podniky trpí, malé mohou naopak vydělávat na poklesu [lépe a pohotověji vyhoví]. Možná, že byste na něco podobného přišli sami i bez knih. Kniha pak jeden z předpokladů probírá za druhým.

Je to užitečné, třeba nijak objevné čtení. Dodává řadu podnětů a hlavně vzpruhu.

Ji

Trompenaars, F. / Na vlnách kultury (Ridding the waves of Culture). - N. Brealey, London: 1993. - 192 s.

Autor navazuje na úspěšné dílo ”Sedm kultur kapitalismu”, jehož je spoluautorem (O sedmi kulturách jsme přinesli recenzi v Management Digest č. 2). Tato studie vychází ze stejné statistiky, údajová základna obsahuje 14 993 odpovědí. Nejvíce, povíce než tisícovce odpovědí z Velké Británie a Nizozemí, 51% z Evropy a zhruba po 5% ze všech velkých světových oblastí. Dotazník, podle nějž sbíral údaje, je přiložen. Sám o sobě má poznávací hodnotu.

Knihu zaplňuje množství sloupcových diagramů s údaji podle zemí. Profesor J. Macek říkával, že statistika je právě tak sporná jako fašírka: nechá se jíst, když víte, kdo byla kuchařka a co do tohoto dala. V tomto případě to tak docela nevíme. Například otázka “Pracuje se lépe a výkonněji jako jednotlivec nebo ve skupině?“ Světovými šampióny skupinové či týmové práce jsou Japonci a vůbec Asiaté. V daném srovnání však nejvíce pro skupinovou či týmovou práci vyslovily – Čechoslováci. Co je pro vás důležitější: systém nebo sociální skupina? Skoro všechny země bývalého socialistické bloku dávají zřetelnou přednost systému, nejvíce Čechoslováci (a Hongkong). Stojí za to, snažit se kontrolovat přírodní síly? Ze všech nejméně tak soudí Čechoslováci a hned za nimi Japonci. Že jsou lidé sami strůjci svého osudu si myslí nejvíce ze všech Východní Němci a nedaleko od nich Čechoslováci. Je to statistika s mnoha otazníky.

Podtitulek knihy zní “Jak porozumět kulturní rozmanitosti byznysu?“ Hned v úvodu však autor uvádí: “je mým přesvědčením, že nikdy neporozumíte jiným kulturám”. Například francouzské (čirá nemožnost), ačkoli pochází z francouzské matky nebo britské (zkuste to, a brzy to vzdáte). Jeho otec byl Holanďan, ale žádný ze způsobů, jaký se osvědčil v Holandsku, “nefungoval v mé francouzské rodině“. Co tedy kniha sleduje? 1. Vyvrátit pověru, že ke všemu vede jen jedna jediná cesta, 2. Napomoci chápat kulturu v podnikatelském kontextu, 3. Usnadnit orientaci na mezinárodní organizace. To není málo.

Svět managementu překypuje recepty, které mají fungovat všude. Jako hamburger nebo Coca Cola. Ale i ty mohou nést různý kulturní význam, v Moskvě se na čas staly statusovým symbolem, kdežto v New Yorku zůstávají běžným rychlým občerstvením. Čím dále tím častěji musí manažeři řešit podvojný problém: být globální i lokální (glocalization).

“Kultura je způsob, jak lidé řeší problémy“, shrnuje autor namísto definice. Je kultura národní podniková a profesní. Autor vysvětluje základ kulturních rozdílů, který tvoří především pět dilemat: universalismus kontra partikularismus, individualismus kontra kolektivismus, nezaujatost kontra emocionalita, soustředěnost kontra difúze, k tomu navíc vztah k výkonu nebo k postavení k času a k prostředí.

Manažer, který sáhne po Vlnách kultury bude nejspíš hledat, jak chápat a rozvíjet kulturu podniku. Ke konci knihy najde profiltrované 4 modely: 1. Rodina, 2. Eiffelova věž, 3. Řízená střela a 4. Inkubátor. Autorem označení je sám autor. Rodina představuje patriarchální hierarchii, Eiffelova věž se vyznačuje formálním předpisem dělby práce a koordinací všech činností až nahoře. Řízená střela je egalitářská, ale také neosobní, jejím znakem je zaměření na úkoly. Inkubátor je orientován na sebevyjádření a sebeuskutečnění. Kam patříme my, to se nedozvídáme, neboť autor Československo vynechal. Ale podle toho, jak řadí bývalé socialistické země, by nás nejspíš přiřadil k Eiffelovce.

Kniha je plná pouček, doporučení a pravidel, příhod, varovných příkladů i anekdot prokládaných autorovou statistikou. Dobře se čte, hůř se pamatuje, protože její uspořádávací principy přeci jen nejsou dost přesvědčivé. Tak či onak máme před sebou jeden z manažerských bestsellerů.

Jaj

Vejdělek, J. / Jak založit nebo převzít podnik. - Praha, Grada: 1997. - 229 s.

Nový přírůstek do podnikatelské a manažerské knihovny. J. Vejdělek působí v oboru dlouho, je znám jako přemýšlivý autor s uspořádanými myšlenkami a odpovědným přístupem. V úvodu píše, že "rozhodnutí stát se podnikatelem je rozhodnutím životním. Ambice, přání, ba ani sám kapitál však nestačí...je nutno zvážit a rozhodnout řadu osobních, obchodních, technických, ekonomických, právních a organizačních aspektů ..." Kniha k tomu nabízí dobrou radu.

Podnikatelů je u nás poměrně více než jinde, například o polovinu více než v zemích sjednocované Evropy. Ale také každým rokem ubude na sto tisíc malých podniků, nejen proto, že se ekonomické prostředí zhoršilo, ale mnohem častěji proto, že novopečený podnikatel chtěl rychle využít příležitosti, avšak celý záměr dost dobře neuvážil. Autor uvádí důvody pro tuto svou knihu: Za prvé proto, že je třeba uznat význam malého a středního podnikání. Za druhé, že zaráží krátká životnost mnoha malých podniků. A za třetí, že podnikatelé nevynutí potřebnou pozornost vyhodnocení svého podnikatelského nápadu a svých možností.

Co se dozví podnikatel nebo manažer při čtení? Po rozhodnutí stát se podnikatelem následuje ujasnění předmětu podnikání a průzkum trhu, určení potřeby investic, materiálu, pracovní síly, ekonomické vyhodnocení [průchodnosti], volba formy podnikání, potom všechny stránky podnikatelského projektu, zahájení podnikatelské činnosti, ustavení řízení. Druhá část knihy se věnuje převzetí už činného podniku. Probírá se s podobnou soustavností. Grada vydala knihu v polotuhé obálce, graficky dobře vypravenou.

Jk