Strategické řízení

Název: Vstřícná strategie výrobkového servisu: případ jejího použití na evropském zdravotnickém trhu
Proactive product service strategies: An application in the European health market

Autoři: Frambach, Ruud T; Wels-Lips, Inge; Gundlach, Arjan

Časopis: Industrial Marketing Management (IMM) ISSN: 0019-8501, ročník 26, číslo 4 z července 1997, str. 341-52, Přílohy: diagramy, dodatek, odkazy
Výtah:
Pro formulaci vstřícné strategie výrobkového servisu v odvětvových souvislostech je sledován v zásadě empirický rámec a to tak, že se zkoumá vliv výrobkového servisu na přijímání nového lékařského nástroje v evropských nemocnicích. Díky přístupu krok za krokem použitém pro formulaci strategie výrobkového servisu bylo zjištěno, že pozorovaná relativní důležitost výrobkového servisu se v kontextu přijímání průmyslového výrobku liší podle tržních segmentů, a tím působí potenciální účinnost realizace vstřícné strategie výrobkového servisu. V článku bylo naznačeno, že klasifikace výrobkového servisu může být smysluplně rozšířena také rozlišováním jiných kategorií tohoto servisu.

Název: Nové zisky
Chip off the old block

Autor: Gubernick, Lisa

Časopis: Forbes (FBR) ISSN: 0015-6914, ročník 159, číslo 4 z 24. února 1997, str. 103-104
Výtah:
Central European Media, holdingová společnost vlastnící 11 východoevropských televizních stanic cenou svých akcií v roce 1996 mnohem převýšila akcie jiných vysílacích společností. Cena akcií Central Media se více než zvojnásobila od doby, kdy se tyto akcie staly veřejně obchodovatelnými v roce 1994. V roce 1996 jejich cena vyskočila o 50%. Společnost založil v roce 1991 Ronald Lauder, syn královny kosmetiky Estee Lauder. Za poslední tři roky se zisky téměř ztrojnásobily a dosáhly výše 138 milionů dolarů. V roce 1996 společnost ohlásila ztrátu 18 milionů dolarů, ale přitom měla velmi výnosný výchozí základ. S vkladem 25 milionů od Laudera koupila společnost Central Media svá první vysílací práva v roce 1993 v Praze a v Berlíně. Poté v roce 1994 na základě první veřejné nabídky koupila Central Media za 62 milionů vysílání v Maďarsku, Rumunsku a Slovinsku. V letech 1995 a 1996 koupila společnost v druhé nabídce práva ve Slovenské republice, Polsku, Německu a na Ukrajině. Lauder a jeho společník Mark Palmer správně vytušili, že místní lidé, kteří hlídají veřejné dění, budou chtít, aby si jejich televize uchovala domácí ráz. Stanice Nova v Praze nechává 49% vysílacího času pro domácí programy, z nichž většinu sama vyrábí.

Název: Pružné změny zdrojů
Flex sourcing

Autor: Hoffman, Thomas

Časopis: Computerworld (COW) ISSN: 0010-4841, ročník 30, číslo 48 z 25. listopadu 1996, str. 69-70
Výtah:
Pružnost je nové módní slovo v oblasti získávání zboží z jiných zdrojů. Zákazníci musejí umět měnit dodavatele při závodu v plnění měnících se obchodních a technických požadavků. Chtějí, aby prodejci dosáhli určitých výkonnostních limitů. Nečekané vnější činitele, jakými mohou být měkké obchodní podmínky v Evropě nebo prodej klíčových obchodních aktiv mohou rozsah zdrojových změn rušit. Převratné změny v technice, mezi které patří rozšíření počítačů mezi drobné zákazníky, bude mít pravděpodobně významný účinek na změnu zdrojů dodávek, protože úroveň služeb pro uzlové a stolní počítače bude muset být přehodnocena a přeorganizována.

Název: Co hýbe globálními strategiemi severoamerických společností?
What's driving the global strategies of U.S. companies?

Autor: Kennedy, Peter

Časopis: Strategy & Leadership (PLR) ISSN: 1087-8572, ročník 24, číslo 6 z listopadu/prosince 1996, str. 48, Přílohy: diagramy
Výtah:
Futures Group provedla mezi staršími řediteli strategického a obchodního plánování a také marketingu, kteří pracují ve 113 severoamerických společnostech anketu zaměřenou na nové trhy. Výsledky ankety ukázaly, že hybnou silou globálního obchodního podnikání je spíše dlouhodobé úsilí o nové trhy než o získání levných pracovních sil. Podniky zkoumají nové trhy, protože na domácím poli, v západní Evropě a v Japonsku dochází ke stagnaci, a tím vzniká potřeba získat nové zákazníky a nové zisky. Plných 76% dotázaných uvedlo, že dlouhodobý rozvoj je jejich prvotním cílem.

Název: Globální soutěž: Jak japonské nadnárodní společnosti sladily své cíle a strategie v Indii a v Číně
Competing globally: How Japanese MNCs have matched goals and strategies in India and China

Autoři: Anand, Jaideep; Delios, Andrew

Časopis: Columbia Journal of World Business (CJB) ISSN: 0022-5428, ročník 31, číslo 3 z podzimu 1996, str. 50-62, Přílohy: diagramy, grafy; odkazy
Výtah:
Japonské nadnárodní společnosti (MNC) si vybudovaly silné investiční pozice v USA, Evropě a Asii. Čína byla hlavním příjemcem přímých japonských zahraničních investic, zatímco investice v Indii rostly mnohem pomaleji. Článek tvrdí, že rozdíly se zdaleka netýkají jen množství investic, jejichž velikost je v Indii jiná než v Číně. Přímé japonské zahraniční investice v Číně byly vedeny snahou získat přístup k místně specifickým výrobním zdrojům, které obsahovaly vysokou míru technologie, a převodu manažerských dovedností a organizačních znalostí. Japonské sesterské firmy v Číně byly sloučeny se sítí mezinárodních sesterských firem v rámci globální strategie nadnárodních společností. Na druhé straně přímé japonské zahraniční investice v Indii byly vedeny snahou získat přístup k místním trhům. Obsahovaly méně převodů technologie a řídících dovedností a japonské sesterské firmy v Indii působily nezávisle v rámci rozšířené domácí strategie. Závěrem je uvedeno, že zahraniční společnosti v oblasti by si měly být vědomy jedinečných výhod jednotlivých hostitelských zemí, rozdílných strategií, schopností sesterských firem japonských nadnárodních společností a měly by také umět na tyto podmínky zareagovat.

Název: Jak porazit nejlepšího
To beat the best

Autor: van de Vliet, Anita

Časopis: Management Today (MTO) ISSN: 0025-1925, leden 1996, str. 56-60
Výtah:
Jádrem poměrného určování (benchmarking) je porozumět, jak funguje vlastní společnost, a naučit se, jak jiné společnosti, které vynikají v podobných postupech, své činnosti provádějí; poté je třeba přijmout a znovu vysvětlit zjištěné skutečnosti způsobem, který zcela změní situaci. Místo toho, aby se společnosti snažily zlepšit pouze v porovnání se svým předchozím výkonem a skóre, mohou využívat metodu poměrného určování proto, aby vtiskly prvek představivosti a zdravého rozumu do svého úsilí o pokrok, přičemž mohou současně zkoumat své dřívější postupy v světle chladného rozumu. Myšlenka na to, být tím, kdo porazí nejlepšího na světě, je nevyhnutelně mezinárodní perspektivou. Využívání nejlepšího praktického poměrného určování, které se rozšířilo mezi severoamerickými společnostmi v 80. letech si nyní získává své příznivce v Evropě a v Británii, stejně jako v Australasii. V Japonsku nemají pro tento postup žádný zvláštní termín, avšak využívají ho neustále. Poměrné určování funguje nejlépe jako součást programu trvalého zlepšování nebo TQM a nemělo by být považováno za všelék.

Název: Ucelená strategie, obchodní politika a globální soutěž
Integrated strategy, trade policy, and global competition

Autor: Baron, David P

Časopis: California Management Review (CMR) ISSN: 0008-1256, ročník 39, číslo 2 ze zimy 1997, str. 145-169, Přílohy: diagramy, odkazy
Výtah:
Ucelená strategie využívá synergií mezi konkurenčními strategiemi, které usilují o nejvyšší výkony na trhu, a netržními strategiemi, které vytvářejí konkurenční prostředí. Pojmové a analytické základy ucelené strategie jsou rozšířeny do konkurenčního prostředí, které je strukturováno mezinárodní obchodní politikou. Tento rámec je doložen mezinárodním obchodním sporem mezi společnostmi Eastman Kodak Co. a Fuji Photo Film Co. ohledně přístupu na japonský trh v oblasti spotřebního filmového a fotografického papíru.

Název: Krajní strategie, které obohacují akcionáře
Killer strategies that make shareholders rich

Autor: Hamel, Gary

Časopis: Fortune (FOR) ISSN: 0015-8259, ročník 135, číslo 12 z 23. června 1997, str. 70-84; European 22-34
Výtah:
V letech 1986 a 1996 pouhých 17 společností z jedné tisícovky zkoumaných časopisem Fortune přineslo akcionářům za rok celkový zisk 35% nebo více. Většina podniků dosáhla své míry zisku tím, že zásadně změnila základ konkurence ve svých podnicích. Dokud se dnešní zavedené společnosti nenaučí, jak přetvářet sebe a svá odvětví, bude mnoho nového bohatství v několika příštích desetiletích vytvářeno nováčky. Zatímco většina dnešních vedoucích pracovníků ví, že musí měnit pravidla hry, pouze několik málo z nich chápe, jak dosáhnout přeměn ve svých vlastních podnicích. S tím, jak se v mnoha odvětvích strategie mnoha vedoucích podniků na trhu sbíhají, není divu, že mnohé podniky pociťují tlak nadměrné konkurence. Vedoucí pracovníci by měli přezkoumat zaběhnuté poučky, mezi které patří: 1. Odvětvová analýza je klíčem k strategii. 2. Společnosti by se měly zaměřit na přímé konkurenty. Klíčovou věcí k zapamatování je, že opravdu inovační strategie jsou vždy výsledkem dobré předvídavosti. Strategické jednání musí být hluboce zakořeněnou dovedností. Pět podnětů, podle kterých mohou podniky předefinovat své zásady, jsou tyto následující: 1. nové hlasy, 2. nové rozhovory, 3. nové perspektivy, 4. nové nadšení, 5. provádění pokusů.

Název: Jak obrátit váš podnik vzhůru nohama
Turning your business upside down

Autor: Hamel, Gary

Časopis: Fortune (FOR) ISSN: 0015-8259, ročník 135, číslo 12 z června 23, 1997, str. 87-88; European 36-37
Výtah:
Při jednom rozhovoru rozebírali Ken Lay, hlavní ředitel společnosti Enron, a August Busch III, hlavní ředitel společnosti Anheuser-Busch, úkoly strategické inovace, důležitost perspektiv pro mladé zaměstnance, studium MBA, a malé pivovary. Anheuser-Busch má stínový strategický výbor tvořený lidmi, kteeří jsou alespoň dva až tři stupně pod řádným strategickým výborem společnosti. Stínový výbor dohlíží na všechno, na co dohlíží strategický výbor, avšak v předstihu. Podle pana Laye se všichni hlavní ředitelé potřebují naučit, že by měli být opatrní, když budou někomu říkat, že by neměl něco dělat.

Název: Společnost BP tvrdí, že proti globální změně podnebí musí vyvinout pozitivní činnost průmysl
Positive action by industry needed on global climate change, BP says

Autor: Browne, John

Časopis: Oil & Gas Journal (OGJ) ISSN: 0030-1388, ročník 95, číslo 23 z 9. června 1997, str. 14-19
Výtah:
Čas k úvahám o politických rozměrech změny podnebí není v době, kdy je souvislost mezi skleníkovými plyny a podnební změnou nezvratně prokázána, ale v době, kdy je taková možnost nepřehlédnutelná a je brána vážně celou společností. V roce 1996 byla uveřejněna druhá zpáva z Mezivládní konference o změnách podnebí. Zpráva a diskuse, která od jejího zveřejnění probíhá, ukazuje, že rostoucí obavy jsou vzbuzovány dvěma holými fakty: koncentrace CO₂ v atmosféře a teplota zemského povrchu stoupají. Jednání by se měla soustředit na to, co by mohlo a mělo být učiněno, ne protože existuje jistota, že k podnebním změnám dochází, ale protože, taková možnost nemůže být přehlížena. BP podniká určité kroky v boji s globálním oteplováním, a ty zahrnují: 1. opatření na kontrolu emisí, 2. výzkum, 3. převod technologie, a 4. alternativní energie.