Management Development (Manažerská průprava)

Název: Jak vyhledávat a podporovat potenciální vůdce
Identifying and supporting potential leaders

Autor: Winters, Mary-Frances

Časopis: HR Focus (PER) ISSN: 1059-6038, ročník 74, číslo 7 z června 1997, str. 13-14
Výtah:
Silné organizace personálního poradenství se potřebují spojovat s liniovým řízením, aby se vytvořilo prostředí, které bude více podporovat nové vůdčí typy a usměrňovat jejich úsilí. Klíčovým činitelem je uznání a odměna žádoucích vlastností nyní, aby došlo k rozvoji a udržení silných vůdců pro zítřek. Potřebné kroky jsou tyto: 1. vymezení vůdcovství, 2. hledání vůdčích rysů, 3. pokárání za omyly, 4. uznání síly v rozmanitosti, 5. podpora duševního růstu a rozvoje.

Název: Instruktor - proč ne?
Now, coach?

Autor: Lary, Banning Kent

Časopis: Across the Board (CBR) ISSN: 0147-1554, ročník 34, číslo 6 z června 1997, str. 28-32
Výtah:
Výkonný instruktor je označení 90. let pro placeného rádce, který může pomáhat vedoucím pracovníkům při získávání nových dovedností. Výsledky se často dostaví v podobě zvýšeného osobního sebevědomí a vyšších schopností pro správné zhodnocení sebe sama, což následně zlepší komunikaci se sobě rovnými a s podřízenými. Tímto způsobem lze často upevnit morálku a výkonnost a dosáhnout celkového zlepšení. Externí instruktor může s řídícím pracovníkem probírat jeho podnikatelské záměry, podávat mu nezatížený pohled na jeho způsob práce a navíc mu svou praktickou zkušeností usnadnit reformu personálu a to nejen řídícího, zvláště v případech, kdy v organizaci probíhá reforma od vrstvového hierarchizovaného uspořádání k přístupu převážně týmovému.

Název: Hodnocení 360
360 appraisals

Autor: Wilson, Jane L

Časopis: Training & Development (STD) ISSN: 1055-9760, ročník 51, číslo 6 z června 1997, str. 44-45
Výtah:
Zpětná vazba je základním prostředkem pro zjišťování aktuálního stupně dovedností pracovníka a pro to, aby bylo možno zjistit, jakými prostředky dovést pracovníka k úrovni vyšší. Hodnocení 360 v sobě skrývá široce užívanou a účinnou metodu, kterou lze rozdělovat a přijímat kontrolní informace. Tato metoda spočívá v cíleném vnímání a střádání poznámek a postřehů od lidí ve vašem okolí, kteří mohou pozorovat vaše chování a návyky. Je popsáno několik pokynů, jak uplatňovat program hodnocení 360.

Název: Jak si mají podniky udržet pracovníky, o které mají zájem?
How are companies keeping the employees they want?

Autor: Ettorre, Barbara

Časopis: Management Review (MRV) ISSN: 0025-1895, ročník 86, číslo 5 z května 1997, str. 49-53
Výtah:
V dnešních poměrech zavedeného zeštíhlování není pro podniky nijak obtížné zbavit se zaměstnanců, o které nestojí. Ale je těžší udržet si ty, o které stojí. Po zeštíhlovacích programech v mnoha podnicích zjišťují, že jejich “střídačka” není tak silná, jak by si přáli. Nově zaměstnanému pracovníkovi trvá asi dva roky, než se zařadí - než plně porozumí způsobům nového podniku, naváže vnitřní vztahy a získá důvěryhodnost - organizace vědí, že si nemohou dovolit plýtvat časem. California Eastern Laboratories (CEL) má roční pohyb zaměstnanců pouze 10%. Tohoto stavu je dosahováno částečně díky tomu, že 63% podniku je v rukou zaměstnanců prostřednictvím programu zaměstnaneckých akcií. CEL však podnikají několik dalších opatření, aby si zaměstnance udržely. Projednává se několik strategií, jak školit stálý kádr řídících pracovníků, včetně manažerských záloh z podniku.

Název: Nejprve výsledky, pak změny
Results first, change second

Autor: Murphy, John R

Časopis: Training (TBI) ISSN: 0095-5892, ročník 34, číslo 5 z května 1997, str. 58-67, Přílohy: diagramy
Výtah:
Podnikový management má v současné době vyhraněnější představu o tom, kolik úsilí je třeba, aby bylo získáno místo na trhu. Pro školící pracovníky to znamená klást při výuce jasnější a těžší nároky. Dochází také ke kritičtějšímu a přísnějšímu posuzování přínosu podpůrných personálních služeb. Jeden přístup k manažerské průpravě spočívá v programu založeném na způsobilosti, který vychází z teorie, že průprava musí nejprve změnit organizační kulturu a poté mohou začít manažeři zvyšovat výkon a obchodní výsledky. Druhým přístupem je rozvoj založený na výsledcích (RBD), který je vymezen takto: dosažených okamžitých výsledků je třeba využívat současně k urychlení jak obchodního růstu, tak manažerské průpravy. Takto vymezený RBD předpokládá 2 axiomy: 1. na organizační úrovni - změna je vyvolána výsledky; výsledky nejsou vyvolány změnou; 2. na úrovni jednotlivců - průprava je způsobena úspěchy; úspěchy nejsou způsobeny průpravou. Postavit dosažení krátkodobých podnikatelských výsledků na první místo je klíčem nejen k účinnému způsobu průpravy manažerů, ale také klíčem ke spokojenosti zákazníků.

Název: Příprava pro budoucnost
Prepared for the future

Autor: Martinez, Michelle

Časopis: HRMagazine (PAD) ISSN: 1047-3149, ročník 42, číslo 4 z dubna 1997, str. 80-84+
Výtah:
Společnosti, které uvažují dopředu a chtějí si udržet výkonné pracovníky, vyškolit budoucí vůdce a zajistit si konkurenceschopný kádr, investují do poradních rozvojových programů pro ženy a menšiny. Ženy tvoří až 46% pracovních sil, avšak pouze 10% řídících pracovníků společností. Mezi 500 podniky uvedenými v časopise Fortune má pouze jeden ženu ve funkci hlavního řídícího pracovníka. Přijde doba, kdy společnosti budou muset obsazovat ženy na vedoucí místa, avšak mnohé z nejnadanějších žen z řad zaměstnanců se obracejí k vedoucímu postavení v amerických společnostech zády. Některé společnosti jako například Pitney Bowes a Knight-Ridder přijaly myšlenku rovnoměrného výběru a odstranily správní překážky a tím umožňují ženám dosáhnout svých maximálních možností.

Název: Vyšší podniková škola: změna ve výchově manažerů
The corporate university: Transforming management education

Autor: Moore, Thomas E

Časopis: Accounting Horizons (ACH) ISSN: 0888-7993, ročník 11, číslo 1 z března 1997, str. 77-85
Výtah:
Díky novým směrům v podnikání dojde v příštím desetiletí k zásadním změnám ve výchově manažerů. Mnoho tradičních podnikových škol bude zachováno, ale úloha učitele podnikového managementu se bude zásadně lišit od své dnešní podoby. Změny budou stejně převratné, jaké zakouší odvětví zdravotní péče již od 70. let. Školy managementu se svými učiteli budou vystaveny konkurenčnímu tržnímu prostředí, v kterém jsou jiná pravidla hry. Mezi činitele, které budou v budoucnosti přetvářet management, patří vzestup vyšších podnikových škol a dálkové vzdělávání.

Název: Můj život duševního pracovníka
My life as a knowledge worker

Autor: Drucker, Peter F

Časopis: Inc. (INO) ISSN: 0162-8968, ročník 19, číslo 2 z února 1997, str. 76-82
Výtah:
Přední odborník v oblasti managementu Peter F. Drucker rozebírá 7 osobních zkušeností, ze kterých se naučil, jak zrát, měnit se a stárnout, aniž by se stal otrokem minulosti. Mezi popsaná poučení patří: 1. potřeba usilovat o dokonalost, 2. potřeba zkoumat jen jeden předmět současně, a 3. přínos plynoucí z kontroly dosažených výsledků ve srovnání s výsledky plánovanými.

Název: Společenské dovednosti řídících pracovníků
Social skills for supervisors

Autor: Ramsey, Robert D

Časopis: Supervision (SUP) ISSN: 0039-5854, ročník 58, číslo 1 z ledna 1997, str. 5-7+
Výtah:
Čím dále tím více zaměstnavatelů objevuje starou pravdu, že dobré způsoby jsou v podnikovém životě přínosné. Mnoho podniků pořádá pro své vedoucí, předáky a další střední řídící pracovníky semináře o dobrém vystupování. Úspěšný vedoucí musí rozvíjet své společenské dovednosti, aby uměl příjemně vystupovat a účinně jednat se zákazníky. Článek obsahuje seznam základních rysů společenského chování, které vytvářejí dobré obchodní vystupování a obsahuje tyto zásady: 1. Vnímat jména lidí a pamatovat si je. 2. Osvojit si pevný stisk ruky. 3. Na telefonický hovor odpovídat do 24 hodin. 4. Brát ohled na prostor jiných lidí. 5. Vždy posílat ručně psané děkovné vzkazy.

Název: Sumantra Ghoshal
Sumantra Ghoshal

Autor: Jebb, Fiona

Časopis: Management Today (MTO) ISSN: 0025-1925, z prosince 1996, str. 70-71
Výtah:
Podle Sumantry Ghoshala, profesora strategického vedení na London Business School, spočívá podstata řízení ve vyvolání jevů, ke kterým by jinak nedošlo, a v přivedení lidí k mimořádným výsledkům. Ghoshal tvrdí, že spoléhání se na vrcholové manažery jako na tvůrce strategie moderního podniku je pojetí již zastaralé. V prostředí, kde se rychle měnící znalosti a odborné zkušenosti potřebné pro rozhodování obvykle nacházejí v řadách předních vedoucích pracovníků, je však toto tvrzení neobhájitelné. Vedoucí manažeři dnešních velkých podniků se musejí pohybovat nad strategií, strukturou a systémy směrem k rámci založenému na účelu, metodě a lidech.

Název: Rysy manažerské dráhy v 21. století
Characteristics of managerial careers of the 21st century

Autoři: Allred, Brent B; Snow, Charles C; Miles, Raymond E

Časopis: Academy of Management Executive (AEX) ISSN: 1079-5545, ročník 10, číslo 4 z listopadu 1996, str. 17-27, Přílohy: diagramy, odkazy
Výtah:
Rysy a přívlastky, kterými se vyznačuje manažerská dráha, se pohybují současně se změnami v organizační struktuře. Schopnosti nezbytné pro úspěšného manažera dnešních organizací se mohou v nastávajících organizačních útvarech 21. století ukázat jako nedostatečné. V článku je uveden soubor schopností nezbytných pro úspěšnou dráhu v podnicích budoucnosti a rozebrán dopad na manažery v současných rozšířených formách organizací. Je zde popsáno nové organizační schéma, “buňkovitá” struktura, a z ní plynoucí rysy manažerů a jejich dráhy.

Název: Jak zacházet s tvůrčími pracovníky
Managing creativity

Autor: Krohe, James Jr

Časopis: Across the Board (CBR) ISSN: 0147-1554, ročník 33, číslo 8 ze září 1996, str. 16-21
Výtah:
Většina podniků zachází se svými tvůrčími pracovníky způsobem, jakým se v ozdravovnách kdysi zacházelo s malomocnými, kteří byli na zvláštních odděleních izolováni od zdravých. Mnoho podniků o tvůrčí pracovníky uvnitř svých bran vůbec nestojí a raději zaplatí reklamním agenturám nebo samostatným výrobním či bytovým návrhářům, aby jim udělali nutnou dřinu. Na druhé straně tvůrčí pracovníci se často cítí ve velkých obchodních společnostech jako cizinci, pokud jde o prostředí i o hodnoty. Tím není nutně řečeno, že takové podniky jsou pro tvůrčí pracovníky špatným místem. Tvořivost je v současnosti chápána jako společenský počin. Úspěšný projektový tým je pouze jedním z tvůrčích seskupení, jehož výsledek je odvozen od schopnosti jeho členů vybudit a udržet si nové myšlení. Společenské prostředí, které se nachází například ve výzkumných laboratořích skutečně poskytuje křehkým tvůrčím osobnostem léčebnou podporu takového druhu, která schází spisovatelům, malířům a skladatelům pracujícím o samotě. Možná, že z tohoto důvodu mají velké podniky stále více úspěchů v oblasti techniky, která ze všech tvůrčích oborů nejlépe zapadá do jejich prostředí.

Název: Alenky za zrcadlem
Up against the glass

Autor: Barr, Stephen

Časopis: Management Review (MRV) ISSN: 0025-1895, ročník 85, číslo 9 ze září 1996, str. 12-17
Výtah:
I přes skutečnost, že ženy zastávaly 43% všech manažerských pozic v roce 1995 na rozdíl od 32% v roce 1983, je na nejvyšších úrovních stále malý počet žen. Průzkum 1000 společností časopisu Fortune ukázal, že mezi výkonnými místopředsedy je 9% žen. Některé ženy na řídících místech nyní namítají, že je na čase přestat počítat ženy v tom či onom postavení, protože to nemusí být pravý ukazatel pokroku. Za poslední desetiletí zaznamenaly inovační programy podnikové divesifikace úspěch, protože ustálily ženy na jejich pracovištích. Avšak Arlene Johnson z Families & Work Institute připouští, že mnohé z těchto programů měly účinek pouze na papíře.

Název: Jak rozpoznávat rysy řídících pracovníků a pomáhat jim v nesnázích
Identify and help executives in trouble

Autor: Hagberg, Richard

Časopis: HRMagazine (PAD) ISSN: 1047-3149, ročník 41, číslo 8 ze srpna 1996, str. 88-93
Výtah:
Slabost v řízení a vedení v sobě často skrývá zárodky budoucích neúspěchů, avšak personální manažeři mohou tyto slabosti napravovat určitými vstřícnými kroky a vychovávat silnější vůdce. Potíže řídícího pracovníka mohou pramenit ze slabostí ve čtyřech klíčových oblastech: 1. nedostatek společenských a komunikačních dovedností, 2. obtížné rozhodování, 3. perfekcionismus spojený s nízkým stupněm ocenění vlastních schopností a 4. slabé řídící dovednosti. Personální manažer může být nápomocen tím, že: 1. poskytne objektivní zpětnou vazbu, 2. bude pracovat na určitých změnách v chování a 3. bude poskytovat trvalou instruktážní pomoc na podporu změn, které činí řídící pracovník.

Název: Ucelený přístup k rizikovému managementu
An integrated approach to risk management

Autor: Williams, Todd L

Časopis: Risk Management (RMT) ISSN: 0035-5593, ročník 43, číslo 7 z července 1996, str. 22-27, Přílohy: diagramy
Výtah:
V minulých 18 měsících provedli Arthur Andersen a The Economist Intelligence Unit globální průzkum, aby zjistili, jak podniky čelí podnikatelským rizikům. Informace od vyšších řídících pracovníků o tom, jaké kroky podnik činí, aby se vyrovnal s riziky, byly shromažďovány pomocí písemných průzkumů, telefonních i osobních rozhovorů. Podniky mohou učinit řadu kroků, aby lépe předcházely všem druhům rizik, kterým jsou vystaveny: 1. Vytvořit metodicky orientované pojetí rizikového managementu. 2. Vystavět účinnou strukturu podnikové kontroly. 3. Rozvíjet společný jazyk obchodních rizik.

Název: Interakční modelování: výuková metoda pro vedoucí pracovníky
Interaction modeling: A supervisory training concept

Autoři: Byham, William; Robinson, James

Časopis: Training & Development (STD) ISSN: 1055-9760, ročník 50, číslo 7 z července 1996, str. 30-33
Výtah:
V časopise je uvedena zhuštěná verze dřívějšího článku o interakčním modelování - předchůdci behaviorálního modelování - z února 1976. Programy interakčního modelování se liší podle individuálních potřeb a cílů podniků, které je využívají, ale většina z nich obsahuje tato prvky: 1. Najednou je školeno šest vedoucích pracovníků. 2. Školení je členěno tak, že najednou je zkoumána jedna obtížná situace lidské interakce. 3. Každý žák získává dovednosti, jak obtížné situace zvládat. Systém interakčního managementu se skládá z 20 učebních modulů, z nichž každý je zaměřen na určitou obtížnou interakční situaci, do které se vedoucí pracovníci dostávají.

Název: Desinformační technika
Disinformation technology

Autor: Bird, Jane

Časopis: Management Today (MTO) ISSN: 0025-1925 z června 1996, str. 78-82, Přílohy: diagramy
Výtah:
Průzkum provedený MORI pro Management Today and Computer Associates ukázal, že téměř 1/4 zkoumaných vrcholových manažerů a více než 1/4 těch, kteří překročili 45. rok věku, nepoužívá osobní počítač ani doma, ani v kanceláři. V párových rozhovorech, kde byli vždy dotazováni hlavní řídící pracovníci a správci výpočetní techniky z jednoho podniku, vypověděla více než polovina správců, že se schází s vrcholovými manažery alespoň jednou týdně, a většina zastávala názor, že taková hustota schůzek je “asi ta správná”. Na druhé straně 15% výpočetních techniků si myslí, že k těm nahoře nemá dostatečný přístup. Zatímco valná většina vrcholových ředitelů je spokojena s tím, že jejich kolegové vedoucí rozumějí tomu, jaká je náplň práce výpočetních techniků, sami správci výpočetní techniky si jsou v této otázce daleko méně jistí.

Název: Dorozumíte se s vašimi lidmi?
Are your people getting the message?

Autoři: Larkin, T J; Larkin, Sandar

Časopis: Across the Board (CBR) ISSN: 0147-1554, ročník 33, číslo 5 z května 1996, str. 16-20
Výtah:
Ačkoli je někdy podnik hluboce ponořen do probíhajících změn, musí být komunikace v něm cílená a její výsledky měřeny. Článek uvádí profily šesti podniků, z nichž se všechny nacházejí uprostřed hlubokých změn a je v nich měřena úspěšnost komunikace jejich zaměstnanců. Ve velké bance sestavili a rozdali zaměstnancům příručku, ve které popisují, jak bude banka fungovat po restrukturalizaci. Jeden výrobce strojního vybavení rozdal vedoucím svých oddělení číslo, na které lze telefonovat zdarma, s pokynem, že mu mají na toto číslo zavolat krátce po tom, co bude dokončeno zmenšení jejich společnosti. Velká ropná společnost snížila množství informací, které byly vyžadovány různými jejími součástmi. Jedna síť obchodních domů si jednou za čtvrt roku svolala všechny své ředitele na celodenní pracovní poradu k projednání problému krádeží ze strany zaměstnanců.

Název: Pokulhávající odměňování
The compensation lag

Autor: Vogl, A J

Časopis: Across the Board (CBR) ISSN: 0147-1554, ročník 33, číslo 5 z května 1996, str. 27-31
Výtah:
V několika posledních letech se podniky zmenšují, restrukturalizují a mění své programy. Z toho plyne, že jsou jejich zaměstnanci nuceni pracovat více a usilovněji. Mnozí z těchto zaměstnanců jsou zklamáni a rozhořčeni, že nebyli za zvýšenou výkonnost odměněni. V knize People, Performance, and Pay: Dynamic Compensation for Changing Organizations, tvrdí řídící pracovníci a zároveň autoři knihy Thomas P. Flannery, David A. Hofrichter, a Paul E. Platten, že důvod, proč přestavby a další větší přeměny nesplnily slíbený výsledek je přístup k odměnám, který by se dal popsat jako “jedna velikost padne všem”. V jednom rozhovoru radí Hofrichter and Platten manažerům, aby se ve svém programu odměn podívali na oblasti, které jsou nevyvážené a dávají zaměstnancům špatný singál. Manažeři potřebují lépe porozumět tomu, jak systém odměňování funguje a jak posiluje ochotu lidí vykonávat požádované úkony.