Management Development (Manažerská průprava)

Název článku: The corporate jungle spawns a new species: The project manager

V podnikové džungli se rozbujel nový tvor: projektový manažer
Autor: Stewart, Thomas A.
Časopis: Fortune (FOR) ISSN: 0015-8259, roč. 132, č. 1 (10. 7. 1995), str. 179-180; European 121-122
Stručný obsah:
Rodí se nový druh manažerů, kteří přicházejí, aby zaplnili místo, které kdysi patřilo střednímu managementu. Projektový management se dnes rychle přesouvá z pozic, které byly jeho tradiční doménou podobně, jako tomu bylo předtím u řízení jakosti. Z původní specializace se z něj postupně stává hlavní náplň práce středních článků řízení. Řízení projektů znamená řízení změn a projektoví manažeři hovoří o tom, že jejich pracovní náplň prochází napříč tradičními funkčními oblastmi. Nový manažer na střední úrovni řízení odvozuje svou moc z jiných zdrojů než je jeho postavení. Jedním z nich je samotná odbornost v řízení projektů. K dalším patří dobrá pověst.

Název článku: How to strengthen your leadership mettle

Jak posílit schopnost vést
Autor: Womack, Larry (1995) str. 19-23
Stručný obsah:
Umět vést znamená vědět, jak užívat rozum i srdce. Schopnost vést lze rozvíjet dodržováním deseti zásad pro učení se, plánování a úspěšnou realizaci procesu vedení v praxi: 1. nevyjadřovat se nejasně 2. nic nefušovat, 3. vyhnout se korupci, 4. nebát se, 5. nedělat výjimky, 6. nebýt krátkozraký, 7. být nezaujatý, 8. neplýtvat, 9. přicházet s novinkami a 10. nebýt neupřímný.

Název článku: The struggle to create an organization for the 21st century

Zápas o vytvoření organizace 21. století
Autor: Jakub, Rahul
Časopis: Fortune (FOR) ISSN: 0015-8259,  roč. 131, č. 6, datum: 3. 4. 1995, str.: 90-99; European 60-63
Stručný obsah:
Postupně se dospívá ke shodě o tom, jak by měl vypadat model podniku pro následujících zhruba 50 let. 1. Uspořádání organizační bude založeno na týmech. 2. Tyto týmy se budou tvořit kolem klíčových procesů, nikoliv uvnitř oddělení 3. Řídit tyto procesy budou vrcholoví manažeři s nezvyklými názvy pracovních funkcí. Namísto jednostranného zaměření na finanční nebo funkční cíle klade horizontální organizace důraz na spokojenost zákazníků. Vše bude záležet na manažerech v míře jako ještě nikdy předtím. V 1994 firma American Express Financial Advisors zavedla prvky horizontálního podniku do svých poboček. Jelikož se jedná o úspěšnou společnost se silným vedením, strategická vize reorganizace je, jak se zdá, sdílena všemi zaměstnanci, což zvyšuje šanci na úspěch. Mezi další společnosti zavádějící zásady horizontálního podniku patří: 1. Ford, divize služeb zákazníkům, 2. GE Medical Systems a 3. Karolinska Hospital.

Název článku: The changing organization: Why do managers derail?

Proměny organizace: proč manažeři selhávají?
Autor: Penrice, Daniel
Časopis: Harvard Business Review, č. 73 (1995), str. 10-11
Stručný obsah:
Autoři této studie, Ellen Van Velsor a Jean Brittain Leslie, formulovali čtyři platná vysvětlení pro selhání: 1. mezilidské problémy, 2. selhání při dosahování cílů podnikání, 3. selhání při tvorbě a vedení týmů a 4. Neschopnost adaptovat se v rámci přesunů.

Název článku: First-rate multirater feedback

Zpětná vazba při společném hodnocení
Autor: Church, Allan H
Časopis: Training and Development (STD) ISSN: 1055-9760, roč. 49, č. 8 (srpen 1995), str. 42-43
Stručný obsah:
Některé orgnizace používají k hodnocní zaměstnanců systém zpětné vazby od více hodnotitelů, při němž je zapojen nejen nadřízený dané osoby, ale také ostatní, s nimiž hodnocený pracovník úzce spolupracuje. Organizační systém tohoto typu - zvaný též systém 360 stupňové zpětné vazby - je obvykle včleněn do programů odborného rozvoje manažerů. Než však může firma přistoupit k používání rozvojového zpětnovazebního systému jako nástroje pro řízení a odměňování pracovního výkonu, musí: 1. Zajistit, aby lidé byli ochotni poskytovat věrohodnou zpětnou vazbu. 2. Zajistit, aby byla zachována důvěrnost údajů. 3. Ověřovat přesnost údajů. 4. Zajistit, aby subjekty mohly tato data používat ke zlepšení svého pracovního výkonu. 5. Určit, jaký dopad bude tento systém mít na organizaci jako celek.

Název článku: Who taught you to do what you do?

Kdo vás učil jak dělat to, co děláte?
Autor: Ballin, Malcolm; Vincent, Rod
Časopis: People Management (PMT) ISSN: 0031-5761, roč. 1, č. 24 (30. 11. 1995), str. 32-33
Stručný obsah:
Výzkum odborného rozvoje a výcviku manažerů v ocelářském průmyslu přinesl odpovědi na otázku jak se manažeři učí řídit lidi a jak získali dovednosti potřebné k výkonu svého povolání. Lze je také sumarizovat s použitím profilu typického manažera v ocelářském průmyslu. Typický manažer se domnívá, že výcvikové kurzy, jimiž prošel, byly většinou dobře načasovány, až na kurs o řízení lidí, který by bylo užitečnější absolvovat v mladším věku. Dále má za to, že mezi jeho silné stránky patří důraz na zákazníka a kvalitu, práci v týmu a umění komunikovat. Je též přesvědčen, že své vzdělávání a odborný rozvoj může značně sám ovlivnit, a že se tento vliv lety ještě zvyšuje.

Název článku: Executive coaching: The new solution

Koučování ředitelů: nové řešení
Autor: Snyder, Adam
Časopis: Management Review, č. 3 (březen1995), str. 29-32
Stručný obsah:
Ředitelé jsou koučováni ve všem, od toho, jak jednat se svými sekretářkami a jinými přímými podřízenými, až po stanovování a plnění konkrétních výkonových cílů. Náhlý důraz na koučování může být nedílnou součástí rychlého růstu podnikání, současného důrazu na reengineering a změnu přístupů na pracovišti. Jeden z prvních výrazných důsledků koučování je změna ve využívání a trávení času.

Název článku: Performance management: A progress report

Výkonnostní management: zpráva o dosaženém pokroku
Autor: Rheem, Helen
Časopis: Harvard Business Review, č. 3 (květen/červen 1995), str. 11-12
Stručný obsah:
Výkonnostní management - proces, v rámci kterého manažeři a jejich podřízení spolupracují na stanovení firemních cílů, ve kterém funguje zpětná vazba, kontrola a adekvátní kompenzace (odměna) - získal ve Spojených státech v posledních letech velikou popularitu. Studie z roku 1994 vedená Danielem Mc Donaldem, Sally Shieldovou a Abbie Smithovou ukazuje na programy, které zlepšují finanční výkon, ale poukazují také na to, že je zapotřebí dosahovat zlepšení i v řadě dalších aspektů. Zjistilo se, že firmy, které využívají programy na zlepšování výkonu managementu měly větší zisk, lepší "cash flow", silnější rezervu obchodního výkonu a větší přidanou hodnotu než firmy, které tyto programy nevyužívaly. Ovšem, když byli ředitelé žádáni o komentář k jejich vlastním programům zaměřeném na zlepšování výkonu managementu, jejich odpovědi byly spíše rozpačité.

Název článku: Moving skills over the cultural divide

Transfer znalostí přes kulturní meze
Autor: Arkin, Anat
Časopis: People Management, roč. 1, č. 14 (13. 7. 1995), str. 36-38
Stručný obsah:
Mezi mnoha zahraničními konsultanty a poradci, kteří během posledních 5 let přišli do východní Evropy, byli nejúspěšnější ti, kteří pomohli místním lidem hledat řešení místních problémů. Ti, kteří přistupovali ke svým úkolům s misionářským nadšením a nestarali se o kulturní odlišnosti, byli daleko méně úspěšní. Známkou arogance mnoha konsultantů je jejich neschopnost rozpoznat rozdíly, které existují mezi jednotlivými zeměmi střední a východní Evropy a zeměmi bývalého Sovětského svazu, říká Allan Mitchel z Federation for Management Union. Mitchell je také kritický k tendencím klást přílišný důraz spíše na rozvoj špičkového managementu než středního managementu a na financování programů, které nabízejí dlouhodobé kursy typu MBA. Vzdělávací iniciativy podporované jednotlivými západními zeměmi zahrnují programy financované Know-How Fund Britské vlády.

Název článku: Executive careers and learning: Aligning selection, strategy, and development

Kariéra řídících pracovníků a učení: spojení výběru, strategie a průpravy
Autor: Hall, Douglas T.
Časopis: Human Resource planning, ISSN: 0199-8986, roč. 18, č. 2 (1995), str. 14-23
Stručný obsah:
Rozvoj vedoucích pracovníků může představovat přidanou hodnotu ke strategickému rozvoji organizace. Studie zkoumá systém řízení lidských zdrojů, ve kterém jsou manažeři pověřování úkoly, které jim umožní soustředit se na rozvoj nejdůležitějších dovedností, které potřebují k rozvoji své kariéry: příležitosti, rozvojové vztahy, osobní hodnocení a formální výcvik. Nejsilněji pociťované potřeby související s rozvojem kariéry manažerů jsou: znovunastolení psychologického kontaktu v managementu, integraci diversity do managementu a rozvoje vedoucích pracovníků a nalezení cest k využití sebereflexe a učení vedoucích pracovníků. Organizace by měly spojovat výběr řídicích pracovníků a jejich rozvoj s realizací strategie.

Název článku: From domination to partnership: The hidden subtext for organization change

Od nadvlády k partnerství: skrytý podtext organizační změny
Autor: Eisler, Riane
Časopis: Training and Development, č. 2 (únor 1995), str. 32-39
Stručný obsah:
Volání po nových formách organizace, vedení a managamentu může být lépe pochopeno v širším kontextu výrazného preferování vedení před direktivními formami organizace. Z tohoto hlediska je možno vidět, že jsou nutné zásadní změny, protože za současného technologického rozvoje je direktivní model organizace neudržitelný. Je také možné vidět, že hlavní posun paradigmatu vyžaduje věnovat pozornost faktorům, které byly dosud obecně ignorovány ve většině organizačních a environmentálních analýzách, např. jak stereotypy mužskosti a ženskosti ovlivnily způsob koncipování a uplatňování moci. Specialisté pro rozvoj organizací mohou hrát důležitou roli v tomto posunu paradigmatu, ale pouze tehdy, když se zaměří na určující podtext posunu k novým formám organizačního vedení a strukturování organizací.

Název článku: Business Ethics: A view from the trenches

Etika podnikání: pohled z přední linie
Autor: Badaracco, Joseph L.; Webb, Allen P.
Časopis: California Management Review, roč. 2 (1995), str. 8-28
Stručný obsah:
Obecné názory a praxe manažerské a podnikatelské etiky jsou nyní velmi dobře známy. Dobří podnikoví ředitelé spoléhají na soubor firemních norem, formulaci poslání firmy, zavedení "horké linky" pro řešení etických problémů, ombudsmany a vzdělávací programy k prosazení etických standardů v organizaci. Pohled z "přední linie" je však velmi rozdílný, což znepokojuje vrcholový management, který usiluje uskutečňovat programy firemní etiky, vědce z vysokých škol vyvíjející filosoficky založené přístupy k podnikatelské etice, nebo ty, kdo doufají v brzké zakořenění hodnot společnosti na firemní půdě. Při rozhovorech s třiceti čerstvými absolventy Harvardových MBA programů se vyskytly znepokojující námitky v souvislosti s podnikatelskou etikou. Rozhodujícím momentem pro mnoho z nich bylo, že velmi málo firem přijalo hodnoty, jež by byly konzistentní s těmi, podle kterých by tito absolventi chtěli žít a pracovat.

Název článku: Reengineering middle management

Změna rolí středního managementu
Autor: McDermott, Linda
Časopis: Training and Development, ISSN: 1055-9760, roč. 49, č. 9 (září 1995), str: 36-40
Stručný obsah:
Tradičně mnoho manažerů na střední úrovni řízení zastává role koordinátorů, kontrolorů a zprostředkovatelů informací. V organizacích nového typu, se síťovou organizační strukturou, je tento typ manažerů pokládán za zastaralý a překonaný. Rozhovory vedené s manažery a jejich nadřízenými, zaměstnanci, spolupracovníky a zákazníky v Mobil Oil, Hewlett-Packard a jiných organizacích síťového typu ukazují, že manažeři na středním článku řízení se musí vyrovnat s mnohdy vzájemně si odporujícími očekáváními v těžko předvídatelném prostředí. Práce manažera na středním článku řízení spočívá v porozumění potřebám zákazníků a reagování na jejich potřeby. Manažeři na středním článku řízení by měli vytvářet nové výrobky a služby, aby pomohli svým zákazníkům být úspěšní. Některé cesty jak se stát vůdčí osobností jsou: 1. Myslet strategicky. 2. Usilovat o to, aby se věci realizovaly. 3. Naučit se, jak prodávat. 4. Převzít zodpovědnost za vlastní kariéru.

Název článku: To fill the feedback void

Využití zpětné vazby
Autor: Ludeman, Kate
Časopis: Training and Development ISSN 1055-9760,  roč. 49, č. 8 (srpen 1995), str. 38-41
Stručný obsah:
Mnoho vedoucích pracovníků pracuje bez zpětné vazby. V typickém případě mnoho manažerů poukáže na problémy s výkonností a potom doufá, že tyto problémy se samy vyřeší. Tento nedostatek zpětné vazby se stává velmi kritickým u manažerů, kteří se stali měné efektivními,jak postupovali směrem vzhůru v podnikové hierarchii. Bez zpětné vazby si manažeři ani nemusí být vědomi toho, že nějaké problémy existují až do okamžiku, kdy jsou vyzváni, aby odešli. Naučit se dovednostem jak úspěšně využívat zpětné vazby vyžaduje silný zájem na uskutečnění změny. Také to vyžaduje efektivní koučování. Jedna z efektivních metod využívá kombinace nástrojů na získávání zpětné vazby: 360-stupňové hodnocení, měření specifických problémových oblastí, Mayer-Briggs Type Indicator a 16-faktorový osobnostní test.

Název článku: Trainers pass on know-how

Školitelé předávají know-how
Autor: Wilson, Valerie
Časopis: People Management, ISSN: 0031-5761, roč. 1, č. 14 (13. 6. 1995), str. 37
Stručný obsah:
Školitelé z České republiky, kteří před dvěma roky obdrželi osvědčení pro školení a rozvoj, utvořili jádro skupiny školitelů v Praze a dnes šíří nově naučené metody ve svých organizacích. Výcvik skupiny byl výsledkem partnerství mezi Management Development Unit, University Stirling a Ústředního dopravního institutu v Praze.

Název článku: Real-time coaching boosts performance

Koučování v reálném čase zvyšuje výkonnost
Autor: Rancourt, Karen L.
Časopis: Training and Development ISSN: 1055-9760, roč. 49, č. 4 (duben 1995), str. 53-56
Stručný obsah:
Koučování v reálném čase může pomoci identifikovat a napravit snadno přehlédnutelné problémy. Manažeři mohou získat mnoho užitečného ze soustředění na detail a využití strategie podpory, které tato metoda využívá. K aplikaci tento postup vyžaduje: 1. Přesvědčeného manažera. 2. Vysokou úroveň důvěry mezi koučem a koučovaným. 3. Prostředí, ve kterém spolupracovníci akceptují a podporují celý proces. Účastníci dosáhnou maximálního zisku z procesu koučování, pokud se dodrží následující kroky: 1. Požádejte manažera, aby předložil pro jednání krátký seznam cílů. 2. Definujte strategii tím, že budete krátce informovat všechny zaměstnance o tom, jak celý proces bude vypadat. 3. Pokuste se o to, aby monitorování pracovníka nebylo příliš nápadné. 5. Nahrajte si sezení na magnetofonový pásek, aby si manažer mohl později zopakovat, co se naučil. 6. Pokud je s tím manažer srozuměn, naplánujte setkání, ve kterém se manažer podělí s ostatními o své postřehy a zkušenosti z procesu koučování v reálném čase. V článku je dále diskutována zkušenost nového generálního ředitele s koučováním v reálném čase.

Název článku: Set your weights on the best

Soustřeďte se na nejlepší
Autor: anonymní
Časopis: Transportation and Distribution, ISSN: 0895-8548, roč. 36, č. 4 (duben 1995), str. 94
Stručný obsah:
Většina řídicích pracovníků je zaměřena příliš úzce. Jejich hlavním zájmem je zdůrazňování vlastních zásluh v organizaci a snaha o přežití v 16 týdenním obchodním cyklu. Jeden řídicí pracovník v oblasti logistiky hledal kouče, který by podporoval inovativní způsoby práce. Vybral vizionářské osobnosti, které podporují vytváření pracovní atmosféry, která není příliš zatížena řešením drobných problémů - W. Edward Deming a Stephan R. Covey. V článku jsou diskutovány myšlenky Deminga a Coveye. Tito dva autoři budou dobrým zdrojem inspirace pro vedoucí pracovníky, kteří hledají nové myšlenky.

Název článku: Changing the role of top management: Beyond systems to people

Měnící se role vrcholového managementu: Kde končí systémy a začíná práce s lidmi
Autor: Bartlett, Christopher A; Ghoshal, Sumantra
Časopis: Harvard Business Review (HBR) ISSN: 0017-8012, roč. 73, č. 3 (květen/červen 1995), str. 132-142
Stručný obsah:
V poválečném období byly systémy plánování a řízení nástroji, které firmám umožnily růst a pomáhaly manažerům zvládat rozšiřující se podniky. Přesto však mnohé z problémů, s nimiž se dnes podniky setkávají, jsou právě dědictvím doktríny strategie-struktura-systémy, která stála u zrodu těchto nástrojů. Systémy umožňující ovládat zaměstnance totiž zároveň podvazují tvořivost a iniciativu. Úkolem dnešního vrcholového manažera je naopak zapojit ve prospěch organizace znalosti a dovednosti každého pracovníka a vytvořit tak tzv. individualizový podnik. V takovém podniku se manažeři osobně věnují odbornému rozvoji budoucích vedoucích pracovníků a strategicky je nasazují v rámci organizace. Manažeři potom věnují přibližně 1/2 nebo i více pracovní doby koučování svých manažerských týmů. V individualizovaných podnicích vrcholoví manažeři neřídí a nekorigují prostředí, v němž jednotlivci sledují svůj výkon sami.

Název článku: Reengineering: A light that failed?

Reengineering: světlo, které zhaslo?
Autor: Vogl, A.J.
Časopis: Across the Board,  č. 3 (březen 1995), str. 27-31
Stručný obsah:
V rozhovoru s Jamesem Champayem, spoluautorem práce Reengineering the Corporation a autorem Reengineering Management: The Mandate for New Leadership, se diskutuje o tom, co je dosud na reengineeringu správné a co bylo děláno špatně. Mnoho z úspěchu této knihy bylo dáno jejím načasováním. Co se obvykle stává je, že firmy tvrdí, že jsou v základní přestavbě, zatímco se jednoduše zeštíhluje jejich organizace. Tisk přispívá k tomuto nedorozumění a lidé, kteří pracují ve firmách se stávají lhostejnými vůči tomu, co jejich manažeři skutečně dělají. Reengineering byl zamýšlen jako stimulátor radikálního zlepšení podnikání. Ovšem pro některé firmy reengineering není vhodný. Byly případy, kdy tento proces vyústil v oslabení firmy. když manažeři spustí reengineering a plán prací je nedostatečně realizován, nebo není realizován vůbec, výsledek je skoro vždy ten, že se mezi zaměstnanci začne šířit strach a cynismus. Nejvíce se James Champay obává toho, že jakmile se podnikání zlepšuje, lidé začnou ztrácet vůli k radikálním přestavbám.