Digest

ISRM

Model EFQM – inspirace na cestě k excelenci Digest

Prof.Ing. Jaroslav Nenadál,Csc., VŠB-technická univerzita Ostrava, Katedra kontroly a řízení jakosti

Mnoho evropských firem prochází v současnosti etapou hledání optimální cesty k budoucím vynikajícím výsledkům, jež jim pomohou přežít v ostrém konkurenčním prostředí a ve světě integrace. Evropská nadace pro management jakosti (EFQM) už v r. 1991 vypracovala první z modelů Total quality management (TQM), který měl firmám v tomto směru pomoci. Zkušenosti ukázaly, že jeho aplikace skutečně znamená dosažení stavu určité výjimečnosti - excelence včetně ekonomické prosperity. Excelencí se myslí vynikající působení organizace (tj. firmy) v oblasti řízení a dosažených výsledků, vycházející ze zvládnutí principů a zásad Total Quality Management. Avšak postupem času i ve vazbě na rozvoj systémů managementu bylo nutné i tento model dále rozvíjet.

Dne 21.4.1999 byl v Ženevě v rámci pravidelné EFQM Learning Edge Conference a pak i 1.6.1999 v Ostravě u příležitosti konference Jakost ´99 představen odborné veřejnosti a zejména profesionálům v oblasti managementu jakosti inovovaný model EFQM, který aplikuje všechny podstatné zásady a principy TQM. Oficiální název modelu je The EFQM Excellence Model, který je zároveň registrovanou značkou. Model má 9 hlavních kritérií (viz obrázek modelu), kde procenta, resp. body definují váhu těchto hlavních kritérií. Pro účely posuzování žadatelů o Evropskou cenu za jakost bude inovovaný model využíván od r. 2000. Pro účely samohodnocení a inspirace je však k dispozici okamžitě. Model bude pravidelně každé dva roky přezkoumáván a aktualizován z hlediska jeho komplexnosti a vhodnosti.

Obrázek modelu EFQM

Logika Modelu excelence je poměrně jednoduchá. Vychází z předpokladu, že vynikající výsledky organizace mohou být dosaženy pouze za podmínky maximální spokojenosti externích zákazníků, spokojenosti vlastních zaměstnanců a při respektování okolí. Tyto efekty, souhrnně označované jako výsledky, jsou však podmíněny precizním zvládnutím a řízením procesů, což vyžaduje nejenom vhodně definovanou a rozvíjenou politiku a strategii, ale i propracovaný systém řízení všech druhů zdrojů (lidské zdroje nevyjímaje) a budování vztahů partnerství. To je umožněno adekvátní kulturou a přístupy vedení všech úrovní managementu. Analýzou dat o výsledcích lze v procesech učení se a inovací dávat podněty k dalšímu rozvoji přístupů a nástrojů systémů managementu. Zatímco prvních pět kritérií (tj. nástroje a prostředky) doporučují, jak by mělo být v organizaci postupováno, kritéria výsledků ukazují, co bylo dosaženo.

Jednotlivá hlavní kritéria vyjadřují následující charakteristiky:

Kritérium 1: Vedení

Je orientováno na to, jak řídící pracovníci rozvíjejí a podporují naplňování mise a vize firmy, rozvíjejí hodnoty nutné pro dlouhodobý úspěch a jak jsou tyto hodnoty implementovány prostřednictvím vhodných aktivit a chování řídících pracovníků. Rovněž jsou sledovány procesy angažování v rozvoji systémů managementu ve firmě, v rozvoji vztahů se zainteresovanými stranami i vztahů s vlastními zaměstnanci.

Kritérium 2: Politika a strategie

Zde se klade důraz na postupy toho, jak firma implementuje svou vizi a misi díky jasně formulované strategii orientované na naplňování zájmů a požadavků zainteresovaných stran rozpracované do politiky, plánů, cílů a procesů. Podněty pro rozpracování těchto dokumentů musejí přicházet od zákazníků, z interních procesů měření výkonnosti, benchmarkingu apod.

Kritérium 3: Lidé

Je to kritérium orientované výhradně na řízení a rozvoj lidských zdrojů, včetně takových aktivit, jako jsou řízení a rozvoj znalostí a tvořivého potenciálu zaměstnanců, motivace k týmové práci, zmocnění k provádění procesů, komunikace, odměňování, uznávání a péče o zaměstnance.

Kritérium 4: Partnerství a zdroje

V tomto kritériu je firmám doporučováno, jak mají plánovat a řídit své vnější vztahy postavené na principu partnerství a jak mají rozvíjet své vnitřní materiálové, hmotné, finanční i informační zdroje v zájmu naplňování politiky a strategie i v zájmu efektivního vykonávání procesů.

Kritérium 5: Procesy

Pozornost má být ve firmách věnována procesům navrhování, řízení, udržování a zlepšování všech procesů potřebných k naplňování politiky a strategie, uspokojování zákazníků a jiných zainteresovaných stran a rovněž  ke zvyšování hodnoty produktů dodávaných zákazníkům, přičemž se musí vycházet ze systémového přístupu, potřeb kontinuálního zlepšování apod.

Kritérium 6: Výsledky vzhledem k zákazníkům

Toto kritérium zahrnuje hodnocení všeho, čeho bylo ve firmě dosaženo s ohledem na potřeby a očekávání externích zákazníků, a to jak z pohledu těchto zákazníků, tak i při naplňování interních ukazatelů výkonnosti firmy. Nedílnou součástí těchto výsledků je i loajalita zákazníků, image firmy apod.

Kritérium 7: Výsledky vzhledem k zaměstnancům

Tyto výsledky jsou závislé na zvládnutosti procesů identifikovaných v kritériu 3 – lidé. Jde o to, čeho bylo firmou dosaženo při zvyšování spokojenosti zaměstnanců, přičemž jsou opět zvažovány dva pohledy: pohledy samotných zaměstnanců a relevantní ukazatelé vnitřní výkonnosti firmy.

Kritérium 8: Výsledky vzhledem ke společnosti

Toto kritérium je odrazem principu TQM, které definuje nutnost podílet se na regionálním rozvoji, vstřícnosti k občanům, šetrnosti při využívání neobnovitelných přírodních zdrojů, komunikaci a sdílení informací o výsledcích firmy s okolím, posuzuje se rovněž rozsah externích ocenění firmy apod.

Kritérium 9: Klíčové výsledky výkonnosti

Jsou logickým završením všech aktivit a procesů firmy a bází pro hodnocení výsledků, které firma dosáhla při naplňování své politiky a strategie. Důležité jsou nejenom standardně vykazované ekonomické výsledky, ale i efekty v oblasti sociální, vědomostní apod.

Tato hlavní kritéria se dále člení na kritéria dílčí. Těch je celkem 32 (např. hlavní kritérium 1 obsahuje 4 dílčí kritéria) a všechna jsou konkretizací požadavků na systémy managementu.

EFQM Model excelence slouží v prostředí evropských i mimoevropských firem ke třem základním účelům:
bulletk procesům tzv. samohodnocení, kdy je tento model porovnávací základnou pro odhalování silných stránek a zejména příležitostí ke zlepšování firem (může být např. výhodně uplatněn i jako nástroj externího benchmarkingu, tj. konkurenčního porovnávání),
bulletk oceňování těch firem, které při aplikaci tohoto modelu dosahují dlouhodobě nejlepších výsledků tzv. Evropskou cenou za jakost (European Quality Award), jež je dnes nejprestižnější cenou za činnost organizací různého charakteru (včetně organizací neziskových) v Evropě,
bulletjako nástroj inspirace pro ty firmy, které hledají odpověď na důležitou otázku směrů dalšího rozvoje a zdokonalování systémů managementu. Statistiky z EFQM ukázaly, že tuto inspiraci našlo v uvedeném modelu už více než 15000 firem různých odvětví i velikosti, z nichž naprostá většina opravdu reprezentuje špičku v daném segmentu trhu.

Bohužel, zatím je v České republice jen málo firem, které se nechaly seriózně inspirovat tímto modelem. A i to je jeden z důvodů, který vedl redakční radu časopisu Management Digest k rozhodnutí, aby struktura tohoto periodika reflektovala tento obecně uznávaný model.

Pro všechny zájemce o další podrobnosti EFQM Modelu excelence je k dispozici internetovská stránka Evropské nadace pro management jakosti: www.efqm.org, nebo stránka katedry kontroly a řízení jakosti VŠB-TU Ostrava: www.fmmi.vsb.cz/639/index.htm (kliknout např. na Q Magazín).

Digest



Logo STUDIO aha! Grafický design 
© 2000-2001 Studio aha!

Provoz serveru a aktualizace Albertina icome Praha s.r.o.
Všechna práva vyhrazena. Aktualizace 18.05.2004

[CNW:Counter]